Scientific approaches to the study of the world

(1)

(2)

ISBN - 978-1-64945-870-4

DOI- 10.46299/isg.2020.MONO.ECON.II

Scientific approaches to the study of the world

economy

Collective monograph

B o s t o n 2 0 2 0

(3)

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data ISBN - 978-1-64945-870-4

DOI - 10.46299/isg.2020.MONO.ECON.II

Authors - Mishchenko Volodymyr, Drougova Olena, Domnina Irina, Shymko Olha, Sokolova Liudmyla, Ivanova Viktoriia, Veriasova Ganna, Kurdenko Oleksandr, Volynets Irina, Shostak Lyudmila, Vysochan Oleg, Vysochan Olha, Hyk Vasyl, Zakharin Sergii, Smyrnov Yevhen, Shevchenko Iryna, Shvydanenko Genefa, Oleynik Ol`ga, Sharko Vitalii, Ternova Alla, Svіtlichna Vіktorіya, Chmutova Iryna, Bezrodna Olena, Drahan Oksana, Tkachenko Kateryna, Vlasiuk Svitlana, Tsymbalyuk Yuriy, Rolinskyi Oleksandr, Kuzmin Oleh, Zhuk Liliia, Glushko Oleh, Stanasiuk Nataliia, Moroz L., Panas Ya., Oliynyk Tatiana, Popova Alexandra, Skorobogatova Natalia.

Published by Primedia eLaunch

https://primediaelaunch.com/

Cover design: Іnternational Science Group(isg-konf.com). © Cover art: Іnternational Science Group(isg-konf.com). ©

All rights reserved. Printed in the United States of America. No part of this publication may be reproduced, distributed, or transmitted, in any form or by any means, or stored in a data base or retrieval system, without the prior written permission of the publisher. The content and reliability of the articles are the responsibility of the authors. When using and borrowing materials reference to the publication is required.

Collection of scientific articles published is the scientific and practical publication, which contains scientific articles of students, graduate students, Candidates and Doctors of Sciences, research workers and practitioners from Europe and Ukraine. The articles contain the study, reflecting the processes and changes in the structure of modern science.

The recommended citation for this publication is:

Scientific approaches to the study of the world economy: collective monograph /Mishchenko Volodymyr, Drougova Olena, Domnina Irina – etc. – Іnternational Science Group. – Boston : Primedia eLaunch, 2020. 84 р. Available at : DOI : 10.46299/isg.2020.MONO.ECON.II

(4)

Впровадження ефективних фінансово-господарських рішень на підприємстві суттєво залежить від їх дієвої методичної, інформаційної та координаційної підтримки. Це надзвичайно важливо в умовах зовнішньої невизначеності та загострення ризиків, в результаті яких ускладнюється процес прогнозування виробничої діяльності та фінансових показників підприємства.

Неконтрольованість обумовлених невизначеністю негативних процесів може прогресувати у напрямку виникнення кризової ситуації на підприємстві й, в першу чергу, фінансової кризи.

Прийняття антикризових рішень в цілому й фінансових, зокрема. в значній мірі забезпечується професійним використанням інноваційного інструментарію фінансового контролінгу. Оскільки це відносно новий спосіб підвищення ефективності менеджмену, який застосовується на великих та середніх транснаціональних та національних підприємствах, він має широке розмаїття концепції, дефініцій контролінгу, думок щодо його сутності, функцій і завдань.

Відомий український науковець проф.Терещенко О.О., якого можна віднести до лідера перенесення та розповсюдження на теренах нашої країни цього інноваційного інструментарію, стверджує, що функціональний блок контролінгу має міждисциплінарний характер і знаходиться на межі спеціальностей „фінанси”, „облік і аудит”, „менеджмент”. Саме цим можна пояснити значне число дефініцій контролінгу: одні з них акцентують увагу на менеджменті; інші – на обліку; треті – на виробництві; четверті – на фінансах [1, с.31-42].

(8)

В історичному плані еволюція контролінгу знайшла своє віддзеркалення в наукових дослідженнях Д. Ковальова, який приводить чинники впливу на розвиток контролінгу [1,с.11-12]: 1. Епоха «ринку продавця», яка породила функціональний менеджмент та управлінський облік. Контролер як рахівник виконував облікові функції і підпорядковувався менеджеру нижчої або середньої ланки. 2. Епоха «ринку покупця» обумовила появу стратегічного, фінансового й процесного менеджменту, а також інжиніринг організаційної структури підприємства. Контролер став плановиком- розпорядником/координатором спільної/командної роботи управлінців («штурман/навігатор») і підпорядковується одному з директорів (топ- менеджеру) компанії. 3. Глобалізація ринків збуту, виробництва, ресурсного забезпечення вплинула на появу такого виду менеджменту як «управлінський аутсорсинг». Контролер виступає в ролі внутрішнього консультанта/радника з питань економіки підприємства, відносно незалежного, і може дистанціюватися від решти команди управлінців. 4. Глобалізація фінансових ринків висунула на перший план «якісне управління» й управління вартістю для акціонерів.

Контролер стає технологом з менеджменту і повертається в управлінсь команду повноцінним «топ-менеджером».

Фалько С.Г. при дослідженні етапів становлення та розвитку контролінгу в практичній діяльності підприємства виділив такі концепції [1,c.12]:

1. Реєстраційна (виникла на початку століття й активно розвивалася ло 30- х років). Завдання контролера в той період зводилися до реєстрації інформації та надання її у вигляді звітів. 2. Обліково-аналітична (почала формуватися в період економічної кризи 30-х років). Контролери починають аналізувати ефективність підприємства, продукції, підрозділів. Відбувається активне становлення управлінського обліку. 3. Концепція внутрішньофірмової інтеграції (формувалася в 70-ті роки одночасно з розвитком інтегрованих автоматизованих систем планування виробництва). Головним завданням контролера в цей період було розроблення й інтегрування бюджетів і планів. 4.

Координаційно-навігаційна концепція (активне становлення розпочалося

(9)

наприкінці 80-х – на початку 90-х років). Розроблена американськими вченими система збалансованих показників (Balanced Scorecard) допомогає менеджменту в формуванні й реалізації стратегії розвитку підприємства на основі запровадження й узгодження показників на стратегічному й оперативному рівнях з метою досягнення певних результатів. 5. Концепція стратегічної навігації (лише формується й широкого застосування ще не набула) направлена на розвязання завдань інформаціонно-аналітичної підтримки стратегічного менеджменту. Контролер стає консультантом керівництва в контролі за дотриманням стратегічних цілей. Він здійснює інформаційно-аналітичну підтримку стратегічного менеджменту, а оперативні завдання мають вирішуватися в автомaтизованому порядку. 6. Концепція контролінгу, спрямована на узгодження інтересів зацікавлених осіб у рамках реалізації принципів корпоративного управління (Corporate Governance). Її виникнення пов’язане з переходом економічної парадигми від неокласичної до інституціональної. Вона передбачає, що контролер й підприємство в цілому при визначенні стратегічних та оперативних цілей й оцінюванні результатів мають враховувати інтереси економічних агентів або третіх осіб ( держава, інвестори, кредитори, поставщики, соціальні та екологічні інститути, місцева спільнота, ..), які приймали прямо або опосередковано участь у виготовленні продукції.

Аналізуючи зарубіжні та вітчизняні науково-практичні джерела, можна стверджувати, що найпоширенішими сьогодні є три концепції фінансового контролінгу, які загалом включають характеристики окреслених вище шести концепцій [1,2,3]: 1. Контролінг з орієнтацією на функцію контроля.

Особливість цієї концепції заключається в тому, що проведення перманентного контролю за відхиленнями фактичних даних від планових має на меті своєчасне реагування та розробку оперативних заходів щодо ліквідації виникаючих проблем. Такий контроль не має на меті знайти виновного та наказати його а спільно й оперативно знайти рішення по відновленню процесу виготовлення продукції. 2. Контролінг як інформаційна функція. Вона представляє систему інформаційного забезпечення управлінських рішень через планування,

(10)

контроль, аналіз та розроблення альтернативних заходів. Створення в цьому контексті служби контролінгу на підприємстві необхідно насамперед для зменшення інформаційної асиметрії між менеджментом та підрозділами управління фінансами. 3. Контролінг як функція координації. Він звязує всі управлінські функції воєдино, активізує їх діяльність, та фокусується на координацію підсистем менеджменту.

Поява вартісно- та процесно-орієнтованих концепцій змінює зміст і значення системи управління фінансами. Ця система інтегрується в інші управлінські аспекти і вона змінюється в часі на вимогу розвитку в режимі бесперервного вдосконалення. При цьому підсистема фінансового контролінгу як складова загальної системи контролінгу була й залишається найбільш значимим і відповідальним модулем у фінансовому управлінні й найдієвішим інструментом управління ефективністю та вартістю підприємства.

Концепція антикризового фінансового контролінгу вперше в Україні була формалізована у працях Терещенка О.О., який акцентує увагу на те, що особливістю антикризового фінансового контролінгу є пріоритетність інформаційного та організаційного забезпечення ризик-менеджменту (завдяки введенню контролінгу ризиків) та функціональна підтримка прийняття фінансових рішень в рамках процедури фінансової санації [4, c.110].

Враховуючи цей постулат, можна погодитися з твердженням, що принципова різниця між антикризовим фінансовим управлінням та антикризовим фінансовим контролінгом полягає в тому, що антикризове управління як інституція, несе відповідальність за прийняття фінансових рішень та успішність реалізації антикризової програми. Антикризовий фінансовий контролінг здійснює координаційну, інформаційну, інструментальну та методичну підтримку антикризового фінансового управління. Він також оцінює ефективність, моніторить та контролює успішність антикризових заходів.

Західні вчені звертають увагу на двоїсту роль контролінгу в контексті економічної кризи. По перше, в цілому контролінг інтерпретується як важливий «фактор успішності» попередження та (або) подолання фінансової

(11)

кризи в компанії. По друге, його відсутність й неефективність є важливою домінантою кризи. Результати проведених в Німеччині досліджень свідчать, що близько 80 відсотків арбітражних керуючих віднесли відсутність на підприємствах дієздатного контролінгу до числа ключових факторів фінансової кризи [5, c.164-166].

Дієва система антикризового фінансового контролінгу може розглядатися як імператив антикризового фінансового менеджменту, необхідною умовою досягнення його цілей та завдань. Концепція антикризового фінансового контролінгу – це комплекс цілей і завдань контролінгу, необхідний для їх досягнення набір інструментів, а також інтегрована система організаційних передумов [6,c.77]. Вона має бути спрямована на підтримку антикризового фінансового менеджменту й включати такі розділи [6,c.77-79]: 1. Оцінка вихідної ситуації: причинно-наслідковий аналіз фінансової кризи (або її загрози). 2. Необхідність і філософія антикризового фінансового контролінгу. 3.

Основні цільові орієнтири контролінгу. 4. Завдання контролінгу в розрізі окремих фаз управлінського циклу. 5. Перелік і коротка хаактеристика окремих ланок та інсрументів системи контролінгу. 6. Порядок інформаційного забезпечення прийняття фінансово-економічних рішень.

Враховуючи вище викладене, можна визначити антикризовий фінансовий контролінг на підприємстві як систему функціональної та інструментальної підтримки антикризових фінансових рішень на основі їх координації, методичного, консультативного та інформаційного забезпечення, а також моніторингу та контролю заходів, що впроваджуються.

Зафіксовані в антикризовій концепції ідеї та механізми трансформуються в стратегії та плани антикризових заходів (плани санації). Реалізація положень антикризової концепції здійснюється за підтримки функціонального та інструментального апарату антикризового фінансового контролінгу. Набір типових антикризових інструментів у розрізі окремих підсистем антикризового контролінгу включає наступні підсистеми: раннього попередження та

(12)

реагування; антикризового планування; моніторингу та контролю;

антикризової фінансової комунікації.

Ефективність спрямованих на покращення фінансових результатів підприємства антикризових заходів забезпечується при виконанні контролінгом таких завдань [6, с.81]: 1) Аналіз показників прибутковості та рентабельності;

2) Аналіз співвідношення «створена вартість – затрати» у розрізі окремих центрів прибутковості або структурних підрозділів; 3) Оцінка співвідношення

«ціна – собівартість» окремих видів продукції; 4) Розробка антикризових модулів, спрямованих на мобілізацію резервів зниження витрат; 5) Аналіз доходів від реалізації в розрізі окремих продуктів, клієнтів, регіонів; 6) Розробка антикризових модулів, спрямованих на збільшення доходів від реалізації; 7) Планування фінансових результатів і складання допоміжних бюджетів, у тому числі бюджету продажу та бюджету виробництва.

Довгострокове забезпечення стабільного функціонування підприємства антикризовий фінансовий контролінг здійснює через інформаційну підтримку стратегічних рішень. Для цього він виконує таку роботу [7, с. 81-82]: 1) проведення засідань групи стратегічного планування; 2) ідентифікація факторів, які позитивно і негативно впливають на вартість підприємства; 3) виявлення помилкових інвестицій і розроблення модулів щодо здійснення дезінвестицій; 4) обгрунтування пропозицій щодо вибору антикризової стратегії (наступальна, стабілізаційна, захисна…); 5) перманентний аналіз фінансово-економічних ризиків.

Індикаторами ефективності антикризових заходів можуть бути: фактичні та прогнозні показники ліквідності та платоспроможності, структура капіталу, прибутковість та рентабельність, ділова активність, параметри вартості підприємства та його корпоративних прав.

Узагальненим індикатором оцінки контролінгових заходів може бути рівень досягнення цілей антикризового управління, до яких можна віднести вартість підприємства та динаміка її зростання за рахунок підвищення поточної рентабельності та рентабельності додаткових проектів. Бюджет основних

(13)

фінансово-економічних показників підприємства виступає в якості базового інструменту оцінки ефективності антикризового менеджменту. При його виконанні можна говорити, що таке управління є ефективним. При появі відхилень від бюджету розробляються заходи по корекції планів та діяльності підприємства або його фінансових центрів діяльності.

1.2 STRATEGIC APPROACH TO ENSURING THE COMPETITIVENESS OF TRADE ENTERPRISES

В умовах загострення конкуренції й посилення міжнародного розподілу праці розвиток цивілізованої сфери торгівлі неможливий без наявності на споживчому ринку достатньої кількості конкурентоспроможних підприємств.

Конкурентоспроможність окремого торговельного підприємства доцільно розглядати як узагальнюючу оцінку його конкурентних переваг щодо формування ресурсного потенціалу, якості торговельного обслуговування та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарської системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання[7].

Конкурентні переваги – це такі якісні і кількісні властивості торговельної послуги, які представляють цінність для покупця внаслідок повнішого задоволення його потреби і створюють підприємству певну вищість над його конкурентами.

Конкурентні переваги мають такі властивості, як адаптивність, відтворюваність, відносність, залежність від впливу багатьох різнорідних неконтрольованих факторів, здатність забезпечити підприємству ринкове положення, що на тривалий час може вигідно відрізнити його від конкурентів, значущість із погляду умов конкуренції в галузі та вимог ринку, тобто відповідність ключовим факторам успіху, здатність до зміцнення, динамічність, націленість на визначені запити реальних і потенційних споживачів, зв'язок із конкретними ринковими умовами й особливостями функціонування підприємства, стійкість[8].

(14)

Конкурентні переваги торговельного підприємства класифікують за різноманітними ознаками, зокрема виділяють[9]:

− структурні (організаційна структура; виробнича структура;

торговельна структура; інформаційне забезпечення; правове забезпечення; матеріально-технічне забезпечення) ;

− управлінські (рівень компетенції менеджерів; оптимальні підсистеми управління; система розвитку персоналу);

− ринкові (сукупність управлінських, маркетингових, виробничих, фінансових, кадрових ресурсів; оптимізація та ефективність використання ресурсів);

− ресурсні (унікальність товару підприємства; система постачання; організація збутової мережі; позиція підприємства на ринку; якість послуг; післяпродажний сервіс, конкурентоспроможний товар);

− технічні (ефективне обладнання; якість сировини) тощо.

Однак, в системі організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю торговельного підприємства доцільно розглядати конкурентні переваги насамперед з огляду їх значущості для підприємства, а саме: базові, змінні, результативні[7].

Базові або фундаментальні переваги характеризуються відносною стійкістю та індивідуальністю. До них можна віднести привабливе та зручне розташування, розміри, планування магазину. В значній мірі вони впливають на формування змінних переваг.

До змінних переваг можна віднести організаційно-правову форму, спеціалізацію, матеріально-технічний потенціал, методи продажу й активізації торгівлі, систему товаропостачання, асортимент, рівень цін, рівень та набір торговельних послуг, інтер’єр магазину, режим роботи. Досягнутий в окремий проміжок часу рівень конкурентоспроможності за даними перевагами не може розглядатися як довгострокова характеристика ринкової позиції підприємства, оскільки їх досить швидко можуть перейняти конкуренти.

(15)

Результативні переваги досягаються в результаті реалізації обраної конкурентної стратегії та діяльності фірми в цілому і формуються в результаті дії переваг попередніх груп. Фактично вони є кінцевою метою діяльності підприємства. До результативних переваг можна віднести: рентабельність капіталу, комерційна рентабельність, фінансова стійкість, завойований імідж та лояльність споживачів.

Однак, наявність окремих конкурентних переваг не означає автономії переваг і не забезпечує підприємству перемоги у конкурентній боротьбі.

Постійні зміни в зоні діяльності торговельного підприємства перетворюють його сильні сторони в слабкі, а досягнуті успіхи на ринку за відсутності постійної і цілеспрямованої роботи через певний проміжок часу будуть перевершені відповідними діями конкурентів.

З огляду на вище означене, завдання формування конкурентних переваг трансформується в завдання адаптації системи управління підприємством до змін конкурентного середовища, що дозволяє швидко і точно визначати напрямки підвищення конкурентоспроможності. При цьому першочергову роль необхідно відвести конкурентним позиціям підприємства, які визначають його здатність реалізувати конкурентні переваги і характеризують його місце в конкурентному середовищі.

Конкурентні переваги та конкурентні позиції є взаємопов’язаними та взаємообумовленими елементами одного процесу, спрямованого на підвищення конкурентоспроможності підприємства через розробку стратегій конкурентної поведінки(рис.1).

Конкурентна стратегія підприємства визначається як узагальнена програма діяльності (модель дій), спрямована на досягнення підприємством відповідного рівня конкурентних переваг завдяки ефективному розподілу, координації та використанню ресурсів і зусиль.

Кожен квадрат матриці відображає конкретну ринкову ситуацію.

(16)

Конкурентні переваги

Конкурентна позиція

Сильна Слабка

Вагомі Розвиток Формування

Незначні Утримання Скорочення

(вихід) Рис.1. Матриця стратегій конкурентної поведінки

Так, позиція «вагомі конкурентні переваги – слабка конкурентна позиція»

характеризує вихід підприємства на ринок з вагомими базовими конкурентними перевагами, коли лояльність споживача ще не сформована.

Доцільна стратегія проникнення на ринок, особлива увага приділяється посиленню слабких позицій, розробці комплексу маркетингу та позиціюванню підприємства, направлених на завоювання лояльності споживачів.

Позиція «вагомі конкурентні переваги – сильна конкурентна позиція»

характерна для підприємства з вагомими базовими та набутими конкурентними перевагами, коли уже сформована лояльність споживачів. Доцільна стратегія стійкого зростання, зосередження на власних конкурентних перевагах, розширення ринку за рахунок формування маркетингових систем, політика диверсифікації, підтримка постійних та завоювання нових споживачів.

Позиція «незначні конкурентні переваги – сильна конкурентна позиція»

характеризує ситуації, коли не дивлячись на незначні конкурентні переваги, сформована лояльність споживачів. Можлива у випадку, коли підприємство утворилося у результаті реорганізації одного з старих учасників ринку, який займав домінуючу позицію, є дочірнім підприємством найвагомішого постачальника чи виробника продукції. Доцільна стратегія захисту базових та формування нових конкурентних переваг, утримання частки ринку, здійснення вибіркових інвестицій.

Позиція «незначні конкурентні переваги – слабка конкурентна позиція»

описує ситуацію, коли торговельне підприємство не завоювало чи втратило

(17)

лояльність споживача, зокрема, при виході на ринок, коли обсяг діяльності незначний, не сформований позитивний імідж серед постачальників, великі авансові, капітальні та організаційні витрати, а також неефективної діяльності на ринку. У першому випадку необхідно зосередитись на пошуку шляхів отримання конкурентних переваг, завоювання лояльності споживачів, посилення позицій за рахунок використання переваг інтеграційних утворень, у другому випадку – скорочення діяльності, пошук ніші або вихід.

Отже, конкурентоспроможність торговельного підприємства формується у результаті формування конкурентних переваг, які в свою чергу впливають на характер майбутніх стратегічних напрямків, набір інструментів і способів їх реалізації. Найбільш повному використанню конкурентних переваг сприяє розробка конкурентних стратегій.

З огляду на вище означене загальна конкурентна стратегія повинна містити дві складові:

− стратегію, спрямовану на розвиток конкурентних переваг;

− стратегію конкурентної поведінки, спрямовану на посилення конкурентних позицій.

Для кожного торговельного підприємства стратегія є індивідуальною, проте процес формування конкурентних стратегій є спільним і включає декілька послідовних етапів:

− аналіз маркетингового середовища підприємства на макро- та мікрорівні;

− визначення кола підприємств-конкурентів;

− формування системи показників конкурентних переваг;

− узагальнення інформації про підприємство та його оточення (сильні, слабкі сторони; загрози, можливості);

− визначення рівня конкурентоспроможності;

− вибір стратегії підприємства, інструментів та методів конкурентної боротьби;

(18)

− моделювання сценаріїв імовірних подій;

− реалізація стратегії;

− оцінка досягнутих результатів та вдосконалення стратегічних рішень.

Завдання конкурентної стратегії – досягнути такого положення підприємства на ринку, за якого воно здатне захистити себе від впливу зовнішніх і внутрішніх факторів, або використати їх вплив на свою користь.

В нових економічних умовах перед кожним торговельним підприємством особливо гостро стоять питання створення, збереження та посилення конкурентних переваг у довгостроковій перспективі, що неможливо без розробки відповідної конкурентної стратегії та її ефективної реалізації.

Розробляючи конкретну стратегію необхідно пам’ятати, що універсальної конкурентної стратегії не існує. Тільки стратегія, погоджена з умовами конкретної ситуації, позицією на ринку і потенціалом, яким володіє торговельне підприємство, може принести успіх.

Обрана конкурентна стратегія діяльності повинна бути конкретизована шляхом вибору маркетингової стратегії, яка деталізується з точки зору вибору оптимального комплексу маркетингу та окремих його елементів на основі дослідження споживачів.

1.3 ACTIVATION OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISES OF UKRAINE: AN ACTUAL REQUIREMENT OF THE TIME

Цивілізаційним вибором України є євроінтеграція, що відкриває шлях до модернізації національної економіки на засадах інноваційної активності, подолання технологічної відсталості, залучення іноземних інвестицій і новітніх технологій, створення нових робочих місць, підвищення рівня конкурентоспроможності промислових підприємств, освоєння ними нових ринків збуту [10, 11]. Розглядаючи актуальні питання співпраці між Україною та країнами ЄС на наступні двадцять п’ять років співавтори наукової праці [12, с. 29] Єрмолаєв А., Клименко І., Щербина В., Денисенко С., Поляков Л.

(19)

прийшли до висновку, що зараз Україні потрібна комплексна і зрозуміла платформа перетворень.

Актуальним питанням стратегії модернізації України, побудови нових стратегічних потужностей на інноваційних платформах промислового комплексу присвятили свої наукові праці такі вітчизняні вчені, як:

Геєць В. М. [13], Юринець З. В. [14], Ілляшенко Н. С. [15] та ін.

Спираючись на результати проведеного аналізу наукових здобутків вчених і узагальнення їх поглядів на концепт майбутнього розвитку економіки України, можна констатувати, що одним із найважливіших каталізаторів інноваційного розвитку є технологічна модернізація промислового комплексу на засадах активної інноваційної державної політики, а саме створення національної мережі інноваційних полюсів зростання: технопарків, бізнес- інкубаторів, стартап-центрів, центрів технологічного трансферу тощо [16]. При цьому для побудови нових стратегічних потужностей драйверами майбутнього інноваційного стрибка повинні стати види економічної діяльності груп

«стратегічні лідери» та «потенційні лідери», які будуть доповнюватися новими видами економічної діяльності відповідно до реалізації пріоритетних напрямів науково-технічного й технологічного розвитку.

Відповідно до Доктрини «Україна 2030» [16], де сформульовані як стратегічні, так і тактичні задачі економічного прориву нашої країни на майбутнє, можливості її модернізації, розвитку вбачаються в інноваційному стрибку існуючого потенціалу, у тому числі промислового, та посиленні інноваційної спроможності національної економіки у цілому.

За даними Всесвітньої організації інтелектуальної власності (ВОІВ), Україна все ще входить до ТОП-50 країн світу з високою винахідницькою активністю [16]. Проте з кожним роком в Україні сукупна кількість отриманих патентів зменшується, причому сучасна динаміка винахідництва у країні характеризується стрімким зниженням патентування за міжнародною процедурою при зростанні кількості охоронних документів за національною процедурою. Окрім того питома вага отриманих українськими заявниками

(20)

міжнародних патентів у світових обсягах міжнародних патентів також має негативну тенденцію зменшення.

На рис. 1 за даними [17] представлено динаміку кількості інноваційно- активних промислових підприємств України та промислових підприємств, що впроваджували інновації (продукцію та/або технологічні процеси) протягом 2010-2018 рр.

Використовуючи сучасний інструмент трендвотчінгового аналізу як діяльності, що спрямована на спостереження за новими тенденціями з метою розробки стратегічного розвитку (у даному випадку у царині інноваційного розвитку промислових підприємств України), можна зробити такий висновок.

1462

1679 1758 1715

1609

824 834

759 777

672 739 735

723 1312 1208

1327 1371 1217

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Кількість інноваційно-активних промислових підприємств

Кількість промислових підприємств, що впроваджували інновації (продукцію та/або технологічні процеси)

Рисунок 1. Динаміка кількості інноваційно-активних промислових підприємств України та промислових підприємств, що впроваджували інновації

за період 2010-2018 рр.

Джерело інформації: складено авторами за [8, с. 65].

Наведені вище статистичні дані свідчать про те, що починаючи з 2014 р.

спостерігається тенденція зменшення кількості як інноваційно-активних промислових підприємств країни, так і тих з них, котрі впроваджували інновації. Однак слід зауважити, що дана початкова тенденція носить нестійкій характер: у 2016 р. порівняно із попереднім 2015 р. має місце зростання шуканих показників дослідження; у 2017 р. порівняно із попереднім 2016 р.

(21)

спостерігається падіння обраних показників; у 2018 р. порівняно із попереднім 2017 р. спостерігається деяке повільне зростання обох показників. Тем не менш результати такого аналізу є свідченням зниження інноваційної активності суб’єктів господарювання, що ніяким чином позитивно не впливає на реалізацію сучасних стратегій випереджаючого науково-технологічного розвитку промислових підприємств, активізації інноваційного розвитку промислового комплексу України.

За результатами аналізу наукових здобутків провідних науковців країни було з’ясовано, що виходячи з концепту збалансованого розвитку України на основі посилення існуючого потенціалу для побудови нових стратегічних потужностей, драйверами майбутнього інноваційного стрибка мають стати види економічної діяльності груп «стратегічні лідери» та «потенційні лідери», які будуть доповнюватися новими видами економічної діяльності відповідно до реалізації пріоритетних напрямів науково-технічного й технологічного розвитку [16]. Фахівці Інституту соціально-економічних досліджень (ІСЕД) запропонували матрицю видів економічної діяльності на основі відомої моделі Бостонської консалтингової групи (БКГ), у якій сучасні сектори вітчизняної економіки було згруповано в чотири квадранти (групи) за двома критеріями: 1) абсциса – високотехнологічність (0%28%); 2) ордината – конкурентоспроможність (% експорту до загального обсягу експорту), (0%120%).

До 1 групи «стратегічні лідери» увійшли: комп’ютерне програмування, виробництво електричного устаткування, виробництво інших транспортних засобів, виробництво машин і устаткування, які мають самі високі показники технологічності серед представників усіх інших груп – видів економічної діяльності [16, с. 57]. Вбачається, що реалізація такого підходу на практиці сприятиме вибору ефективних інструментів державного регулювання щодо підтримки і стимулювання розвитку відповідних видів економічної діяльності.

Таким чином, можна зробити висновки, що промислові підприємства на шляху активізації своєї інноваційної діяльності зможуть використовувати як

(22)

власні кошти, так і очікувати на максимальну й різноманітну державну підтримку у формі прямого фінансування, розширення наукових досліджень і розробок, податкових пільг для стимулювання найму висококваліфікованих кадрів, інвестицій в інноваційні проєкти.

1.4 APPROACHES TO BUSINESS POTENTIAL ASSESSMENT

Оцінка потенціалу будь-якого бізнесу є невід’ємною складовою його економічної, виробничої, інвестиційної, інноваційної діяльності тощо. Проте, враховуючи досить великий спектр методик, методологій, практичних рекомендацій, резолюцій та інших директив, досить часто виникає проблема вибору того чи іншого методу, способу для правильної та актуально-реальної оцінки потенціалу бізнесу.

В силу того, що вітчизняна економіка останні роки не підлягає прогнозуванню, то і оцінити чи дати практичні рекомендації щодо перспективи підприємств стало практично неможливим. Кількість зарубіжних інвестицій значно скоротилась через неспроможність оцінки інвестиційного клімату та економічної доцільності вкладання коштів.

Аналізуючи теоретичні аспекти, можна виявити, що за допомогою одразу декількох методів можна оцінити рівень окремого виду потенціалу, причому кінцеві результати, як правило, різняться, що вносить певні диспропорції при визначенні загальної вартості бізнесу чи його потенціалу. Нажаль, гострою проблемою є дефіцит достовірної інформації, що часто призводить до виникнення невідповідностей при розрахунках.

На сьогоднішній день існує чимало методик оцінювання потенціалу підприємства.,в основі яких лежать різноманітні математичні., графічно- аналітичні моделі.,матричні.,логічні та лінгвістичні методи тощо [18, ст. 90-92].

Сучасне кризове становище економіки України впливає на появу дисбалансу між теоретичними напрацюваннями та їх практичним використанням підприємствами, що свідчить про необхідність приведення

(23)

механізмів оцінки потенціалу до спільного знаменника, а їх результати варто використовувати на практиці при виході з кризових ситуацій та забезпеченні інноваційно-інвестиційного підйому.

Сучасні підприємства мають в наявності безліч можливостей для підвищення ефективності своєї діяльності. Проте, дуже важливе значення має сила впливу складових елементів потенціалу на його кінцем результати діяльності. Однозначно, що при оцінці потенціалу бізнесу необхідно враховувати як внутрішні, так і зовнішні чинники впливу на діяльність.

Внутрішні чинники включають виробничу діяльність, фінансові ресурси, маркетингові можливості, кадрове забезпечення, інноваційно-інвестиційне забезпечення, логістичну діяльність тощо. При оцінці зовнішніх чинників варто враховувати нормативно-законодавчу базу, ступінь державного регулювання економіки, природничо-ресурсний потенціал, інноваційно- інвестиційний клімат країни чи регіону зокрема, кредитно-фінансову систему, інфраструктуру, соціально-економічну ситуацію, стан товарних ринків тощо.

Моніторинг теоретичних та методичних підходів до оцінювання різних проявів потенціалу підприємства дав можливість сформувати послідовність процесу проведення його оцінки, причому така послідовність може коригуватись в залежності від мети оцінювання, від типу підприємства, від складових елементів потенціалу тощо:

1) визначення мети та об’єкта оцінювання потенціалу, його основних склдових елементів;

2) збір та узагальнення інформації для визначення конкретного виду ресурсів (в залежності від досліджуваного потенціалу: фінансових – фінансовий потенціал; персоналу – трудовий потенціал і т.п.). На даному етапі основним завданням виступає збір повного масиву інформації, перевірка її достовірності та змісту, оскільки від цього залежить ефективність та оперативність прийняття і реалізації управлінських рішень та сприяє зниженню ризиків;

(24)

3) визначення системи показників, що використовуватимуться для оцінювання відповідно за видами потенціалу. Наприклад, при оцінюванні фінансового потенціалу доцільно зосередити увагу на проведенні комплексного аналізу фінансово-економічних показників;

при оцінці трудового потенціалу варто ставити акценти на показниках продуктивності, оцінки персоналу, еективності його роботи тощо; при оцінюванні виробничого потенціалу доцільно провести всебічну оцінку основних та оборотних засобів, ефективності їх використання та ін.

4) обгрунтування вибраного методу (методів) оцінювання потенціалу підприємства, який би враховував спеціалізацію діяльності підприємства, його сферу впливу на ринку, обсяги виробництва та реалізації продукції (послуг), мету проведення оцінювання.

Для проведення оцінювання певного виду потенціалу існує досить великий спектр різних методів, методик, прийомів та індикаторів.

Оцінку потенціалу підприємства доцільно проводити за допомогою системи показників методом порівняльної, комплексної рейтингової оцінки.

Графоаналітичні методи оцінки потенціалу підприємства дозволяють швидко отримувати інформацію щодо проблемних елементів потенціалу: «Будова таких моделей ускладнюється при збільшенні кількості факторів, що впливають на формування та розвиток потенціалу і залежать один від одного» [18, с.20].

Причому, враховуючи багатогранність теоретичної бази методів, прийомів та методик оцінювання можна вибрати найбільш доцільний.

Однозначно, що основою оцінювання є три загальноприйняті методи:

ринковий, витратний та дохідний. Проте в межах кожного з методів можливі варіації та комбінації різних методик.

Зважаючи на переваги та недоліки кожного підходу, а також зміст інформації, необхідний для застосування відповідних методів, можна сформулювати загальні умови, коли їх використання дійсно буде виправданим для оцінки наявності потенціалу підприємств [19, ст. 51]:

(25)

– відносна стабільність і прогнозованість ринкового середовища (товарних ринків, споживчого та фінансового ринків), що забезпечує достовірність і об’єктивність оцінок;

– доступність інформації внутрішнього характеру про реальний стан об’єкта оцінки та його плани щодо характеру розвитку на певних сегментах споживчого ринку;

– більша частина доходів отримується завдяки наявності та експлуатації розвиненої матеріально-технічної бази (наприклад, за умов, коли основним напрямом операційної діяльності торговельного підприємства є надання торговельних площ і обладнання в оренду);

– метою оцінки є визначення межі понесених витрат на створення елементів потенціалу під час, наприклад, прийняття рішення про продаж/ліквідацію об’єкта або продовження діяльності на певному сегменті споживчого ринку;

– існування активного ринку купівлі–продажу готового торговельного бізнесу, де інформація щодо укладених угод і їх спеціальних умов є відкритою і достовірною;

– наявність і періодичне оновлення статистичних даних щодо значень галузевих мультиплікаторів.

Практична цінність виконання запропонованих вимог полягає у зменшенні ризику використання недоцільного методу оцінки та економію часу на прийняття та реалізацію успішного господарського рішення.

Проте, останнім часом досить часто в працях вчених-економістів зустрічається ще один досить ефективний метод оцінки – комплексний підхід, який враховує всі площини, детермінанти та критерії ефективності.

Цей підхід, як це підтверджено практикою, сприяє отриманню оцінки за різними векторами використання економічного потенціалу, означенню

«вузьких» місць у його реалізації та здатен стати підґрунтям для формування визначеної програми заходів щодо нарощення обсягів потенційних можливостей сучасного суб’єкта ринкової економіки. Комплексний підхід до

Scientific approaches to the study of the world

Scientific approaches to the study of the world

economy

Collective monograph

B o s t o n 2 0 2 0

TABLE OF CONTENTS