УДК 658.15:338.12
DOI: 10.15587/1729-4061.2022.251235
Розробка інструментарію формалізованої оцінки та відбору проєктів реінжинірингу для впровадження на підприємстві
Ю. А. Чуприна, Г. М. Рижакова, Х. М. Чуприна, А. О. Білощицький, Р. Ю. Тормосов, В. В. Гончар
Відображено інноваційний зміст компонент, етапи та підсумки побудови та впровадження інструментарію, який забезпечує формалізовану оцінку та вибір раціонального сценарію впровадження реінжинірингу на сучасному підп- риємстві у вигляді цільового проєкту. Потреба в дослідженні обумовлена тим, що наявні підходи до реінжинірингу бізнес-процесів у застосуванні для будіве- льних підприємств потребують значних коригувань. І реінжиніринг будівельно- го підприємства як цільовий проєкт має узгоджуватись з проєктами і робо- тами, які виконує будівельне підприємство.
Запропоноване аналітичне забезпечення дозволяє визначити для кожного з будівельних підприємств адаптовану для його потреб альтернативу реінжині- рингу. Модулі в складі запропонованого аналітичного забезпечення реалізують єдиний алгоритм однозначно-формалізованого обґрунтування проєкту онов- лення будівельного підприємства – через девелоперський проєкт реінжинірингу.
Даний інструментарій дозволяє раціоналізувати та відкоригувати рішення стосовно узгодження визначальних характеристик – зазначеного проєкту – сутність змін, їх тривалість, кошторисна вартість, етапи інвестування.
Представлене дослідження надає чітко формалізовану управлінську тех- нологію оцінювання та відбору варіантів реінжинірингу, заздалегідь визначаю- чи майбутні переваги реінжинірингові трансформацій, а саме функціонально- технологічних, технічних, управлінських та економічних змін. Створене аналі- тичне забезпечення дозволяють здійснювати успішний адміністративний су- провід проєкту реінжинірингу. Його впровадження забезпечуватиме незворот- ний якісний «стрибок» в траєкторії життєвого циклу підприємства та очіку- ваних стратегічних пріоритетів.
Ключові слова: реінжиніринг підприємства, будівельне підприємство, проєкт реінжинірингу, інформаційно-аналітичне забезпечення, аналітичні мо- дулі для супроводу проєкту реінжинірингу.
1. Вступ
Для забезпечення належного рівня стабільності діяльності підприємства в конкурентному середовищі, будівельному підприємству на певних етапах його життєвого циклу слід звертатись до програм (проєктів) локального чи масшта- бного оновлення. Пріоритетним інструментом такого оновлення є реінжині- ринг. Саме реінжиніринг забезпечує прискорену, успішну та незворотну зміну стану функціонування підприємства – через здійснення цільового проєкту,
Not
a reprint
спрямованого на впровадження необхідних підприємству змін [1]. Зважаючи на різні функціональні види реінжинірингу (управлінський, технологічний, вартіс- ний та ін.) слід розглядати зазначені види в аспекті інтеграції всіх засобів ресу- рсів підприємства та адміністративних зусиль керівництва. Кожен з видів реін- жинірингу має забезпечити незворотність змін та якісне зростання стану конку- ренто спроможності підприємства [2]. Пріоритетним компонентом реінжиніри- нгу є забезпечення принципових змін в організаційній структурі управління та в світогляді керівних ланок підприємства [3].
Будівельна галузь навіть в умовах кризових явищ зберігає певну рівнова- гу [4]. Для створення продукту галузі – інфраструктурних та житлових об’єктів – необхідні конкурентоспроможні виконавці. В динамічному операційному полі функціонування підприємств-виконавців потреба збереження конкурентних пере- ваг для кожного з підприємств виконавців є пріоритетною [5]. Операційно- продуктові особливості діяльності будівельного підприємства є суттєво відмінни- ми від перебігу бізнес-процесів промислових підприємств. Тому застосування традиційних підходів реінжинірингу [6] до умов будівельних підприємств не є на- лежно виправданим, як в науково методичному так і в прикладному плані.
Реінжиніринг як цільовий проєкт трансформацій будівельного підприємст- ва готується спеціальним учасником інвестиційно-будівельного процесу – ін- жиніринговими та консалтинговими фірмами [7]. Вони оцінюють стан підпри- ємства, визначають нагальність реінжинірингу, а далі пропонують на розгляд керівництву підприємства варіанти проєкту реінжинірингу.
Процеси взаємодії будівельного підприємства з інжиніринговою фірмою як де- велопером реінжинірингу потребують окремого фахового обґрунтування. По- при численні напрацювання з рівних видів реінжинірингу зазначене обґрунту- вання такої взаємодії висвітлено частково [8].
Окремі компоненти, аспекти та процедури, що можуть бути використані як складові елементи цифрової, управлінської платформи представлені в робо- тах [9]. Однак ці елементи не надають цілісного уявлення про вектор інтегрова- ного спрямування зусиль підприємства та організації-девелопера від ініціації змін до підведення підсумків впровадження проєкту реінжинірингу. Відсутнім залишається подання етапів сумісного обґрунтування проєктів реінжинірингу у вигляді формалізованого інструментарію. Не висвітлено процедур узгодження змісту реінжинірингу з характеристиками виробничого циклу будівельного підп- риємства. Доцільність побудови та впровадження в практику зазначеного ін- струментарію визначає цільову спрямованість даної наукової проблематики.
2. Аналіз літературних даних і постановка проблеми
В роботі [1] обґрунтовано, що передумовами забезпечення успішності тех- нології реінжинірингу в концептуальному плані є його споріднення з ідеологі- єю процесного підходу в менеджменті підприємств. В якості провідної прикла- дної передумови успішного реінжинірингу визначено трансформацію опера- ційного простору завдань управління – в єдиний інформаційний простір. Аналі- тичними інструментами формування інформаційного простору реінжинірингу виокремлено сумісне використання CALS-технологій, засобів економіко-
For reading
only
математичного моделювання та новітніх управлінських технологій у форматі
«як має бути». В роботі виявлено доцільним допоміжними засобами успішного ріенжинірингу затсоовувати сучасні цфрові та управлінські технології. Невирі- шеними лишились питання структуризації процесів реінжинірингу на функціо- нальні блоки та етапи реінжинірингу як циклу впровадження істотних змін.
Труднощі застосування запровадженого підходу до реінжинірингу будівельних підприємств обумовлені відмінністю функціонування операційних систем останніх від їх аналогів в індустріальних підприємствах.
Змістом досліджень в роботі [2] є здійснення реінжинірингу щодо бізнес- процесів та конфігурації управлінської систем для франчайзингового підприєм- ства. В якості інструменту реінжинірингових змін тут запроваджено інтернет- технології разом із запровадженням цифрового підґрунтя в процеси стратегіч- ного та поточного управління підприємством Опис такого впровадження су- проводжується міркування про значні кваліфікаційні труднощі здійснення
«трансферу знань». Ці труднощі спричинені динамічністю інтернет-технологій та потребою «швидкісного» оновлення компетенцій для фахівців, що впрова- джують такий формат реінжинірингу. Запроваджений підхід не може бути за- пропонованим для безпосереднього залучення до практики реінжинірингу буді- вельних підприємств в через мульти-проектний характер діяльності останніх.
Однак зміст роботи спрямував на те, щоб приворотним в процесі формалізації реінжинірингу для будівельних підприємств дозволив виокремити дві провідні стратагеми. Перша – це вияв обсягу та глибини реінжинірингу. Наступна – це обов’язковість мультикритеріального оцінювання варіантів реінжинірингу, які пропонуються консультаційно-інжиніринговими фірмами до впровадження на будівельному підприємстві.
Інноваційним підходом до реінжинірингу вирівняється робота [3]. В роботі реінжинірингове оновлення підприємства подається як специфічна «інженерна робота» по переналаштуванню та капітальному ремонту економіко- управлінського простору компанії. Визначальною запорукою успішного реін- жинірингу визнається «ре-дизайн» організаційної структури управління підп- риємством. Робота створює основи для формування функціональних підсистем реінжинірингу як своєрідних «інженерних комплексів з капітальному ремонту»
підприємства. Залишились невирішеними адаптація конфігурації та змісту та- ких комплексів в умовах функціонування будівельного підприємства.
Пошуку раціональних шляхів функціональної структуризації підсистем оновлення бізнесу із залученням автоматизованих експертно-моделюючих сис- тем присвячено роботу [4]. В цій роботі досліджуються питання переваги впро- вадження автоматизованих інформаційних систем управління бізнесом (ERP) в діяльність будівельних компаній. Досліджені в роботі можливості залучення зазначених інформаційних систем прийняття рішень для пошуку ключових фа- кторів успіху в управління будівельним підприємством та середовищем проек- ту будівництва. Результати досліджень не надають відповіді на шляхи формалі- зованого вияву кращого варіанту реінжинірингу для будівельного підприємст- ва. Але окремі результати цієї роботи спрямували на формат системи формалі-
Not
a reprint
зованого оцінювання реінжинірингу сумісно ініціатором (підприємством) та його виконавцем (інжиніринговою фірмою).
В роботі [5] реінжиніринг трактується як проєкт вдосконалень, спрямова- них на одержання суттєвих конкретних переваг. Звернення до реінжинірингу як інструменту успішних змін в роботі пов’язується з супровідним додержанням підприємством стратегії «додержання факторів успіху» – «результативність»,
«обов’язковість ситуаційного підходу», «додержання формату інформаційного суспільства», зважене формування «складових успіху» підприємства. Робота не надає відповіді на адаптацію аналітичних засобів реінжинірингу до умов буді- вельного підприємства. Але вона дозволила визначитись з думкою, що не етапі
«пре-стар-проекту» нагальність реінжинірингу та раціональний масштаб змін мають бути узгоджені з коригуванням стратегії. Ці коригування можуть бути в діапазоні від «стратегії часткових змін» до «стратегії диверсифікації» та страте- гії «виходу із занятого сегменту».
В роботі [6] викладається загальний управлінський алгоритм та «кейс»- компоненти підготовки та адміністрування процесами реінжинірингу як специ- фічного проєкту. Основний фактор досягнення стратегічних пріоритетів реін- жинірингу вбачають в деталізованому кропіткому аналізі передумов та спону- кальних мотивів до реінжинірингу, а узгодженість та стратифікованість щодо джерел фінансування реінжинірингу як проєкту, такими що потребують знач- них додаткових витрат. Підхід не є належно адаптованим до умов будівельних підприємств. Однак визначені тут пріоритети щодо спонукальних мотивів та джерел фінансування реінжинірингу слід врахувати при побудові формалізова- ного інструментарію.
В роботі [7] застосування реінжинірингу розглядається як комбінований засіб збереження та поліпшення: конкурентних позицій підприємства, інформа- ційної безпеки, функціональної продуктивності та керованості підприємства.
Множинність цілей реінжинірингу дотягатиметься через адаптогенність ін- струментів реінжинірингу та широке застосовування інформаційних технологій в управлінні процесами оновлення підприємства. Регламентовані в цій роботі етапи реінжинірингу за умови певних коригувань можуть бути частково вико- ристані для опису взаємодії будівельного підприємства та інжинірингової фір- ми в процесі обрання формату реінжинірингу та цілі його впровадження. Ана- ліз змісту цієї роботи спричинив до розуміння важливості врахування множин- ності цілей реінжинірингу при обґрунтуванні проекту реінжинірингу будівель- ного підприємства. Окремий аналітичний модуль в складі інструментарію спрямовується на мульткритеріальну оцінку варіантів реінжинірингу. Множин- ність аналітичних критеріїв забезпечить багатоаспектність оцінювання та об- ґрунтованість вибору.
Аналітичний підхід, запропонований в роботі [8], розглядає ширше коло питань, ніж реінжиніринг, через комбіновану аналітичну технологію, що охоп- лює проблематику процесів формування портфеля будівельних проектів, узго- дження цих процесів із змістом життєвий циклу будівель та території забудови.
Автори роботи презентують власний підхід до адміністрування оновленням бі- знес-процесів на підприємстві. Інноваційним є 4-рівневий розгялд стратегічних
For reading
only
перспективи оновлення змісту бізнес-процесів на підприємстві або в середови- щі управління будівельним проектом: від рівня «перспектива потоку управлін- ня» до рівня «оперативна перспектива». Представлені в роботі компоненти фу- нкціональної стратифікації змісту оновлення опосередковано і частково були використані при формуванні концептуально-методичного підґрунтя інструмен- тарію реінжинірингу будівельних підприємств.
Представлений в роботі [9] підхід до формульованого опису даних дозво- лив визначити орієнтири для побудови контуру інформаційно-аналітичного за- безпечення реінжинірингу для будівельних підприємств. Пропозиції авторів спонукали на створення інструментарію у вигляді інтеграції модулів, що мо- жуть реалізовуватись на різних рівнях «інформаційної ієрархії» у межах відве- дених ним функціональних, аналітичних та адміністративних завдань.
А робота [10], хоча і присвячена питанням реінжинірингу у банківському секторі Єгипту, звернула увагу на доцільність врахування ряду суб`єктивних факторів реінжинірингу бізнес-процесів та системи адміністрування підприємс- твами. Хоча досліджувані в роботі об’єкти реінжинірингу не відповідають осо- бливостям діяльності будівельних підприємств, доцільним буде врахування для реінжинірингу останніх факторів мікросередовища. До таких факторів відно- сяться прихильність топ-менеджменту до змін, міра використання IT- технологій (рівень цифровізації), міра централізації та залучення персоналу до прийняття рішень.
Робота [11] присвячена питанням вдосконалення методичних та аналітико- прикладних засобів управління проектами в складі портфеля девелоперської компанії. Аналіз роботи призвів до наступного висновку. Попри відмінність інтересів девелоперських компаній та підприємств-виконавців в одному й тому ж проекті, для будівельного підприємства об’єктом адміністрування має бути весь цикл реінжинірингу, а не окремі бізнес-процеси підприємства. І характери- стики циклу мають встановлюватись та коригуватись сумісно топ- менеджментом будівельних підприємств та фірм, що виступають девелоперами реінжинірингу на даному підприємстві.
Робота [12] в рамках цифрових технологій (Індустрія 4,0) розглядає проце- си реінжинірингової модернізації. Пропоновані тут чисельні алгоритми опису- ють формалізацію заміни старої виробничо-продуктової компоненти – новою, через чисельне розв’язанні задачі Коші. Для будівельного підприємства засто- совування представленого в роботі математичного апарату виявляється громіз- дким через мультипроектний характер організації. Але продуктивною є пред- ставлена в роботі думка, що вирбничою базою реінжинірингу є заміна застарі- лих виробничо-продуктових компонент новими. В умовах операційної системи будівельного підприємства аналогами таких компонент є роботи в складі прое- ктів будівництва, що змінюють один одного у складі виробничої програми під- приємства.
Проблемам налаштування засад та інструментів реінжинірингу на завдання оновлення суб’єктів господарюванню у транспортно-логістичній сфері присвя- чено роботу [13]. Відхиляючи запроваджену систему Наголошено на забезпе- ченні належно структуризації відповідальності між всіма інституційними
Not
a reprint
суб’єктами впровадження реінжинірингу. Зазначену вимогу в даному дослі- дженні в складі концептуально-методичного базису застосовано як один з регу- ляторних принципів менеджменту щодо проєкту реінжинірингу.
В роботі [14] досліджено перспективи впровадження транспарентного уп- равління на будівельному підприємстві. Визнано спорідненість компонент до- віри девелопера до продуктивності діяльності будівельного підприємства та іміджевих характеристик підприємства. Результати та висновки цієї роботи да- ли підстави для запровадження «функцію динаміки іміджу будівельного підп- риємства» запровадити як одну з цільових функцій, за якими оцінюють варіан- ти у реінжинірингу.
В роботі [15] для раціоналізації характеристик числових рядів в роботі ви- користано «метод згладжування V-статистики на основі адаптивної ковзної се- редньої Кауфмана». Поданий в роботі алгоритм було використано для форму- вання зважених вимог девелопменту щодо стратегічних характеристик діяльно- сті, до яких має спрямовуватись будівельне підприємство через проект цільово- го реінжинірингу.
Методико-прикладний підхід, відображений в роботі [16] зосереджений на моделюванні інормаційних потоків та зміні організаційної структури управлін- ня.Важливість змін в оргструктур підприєхмстві має бути врахованою інженерно- консультаційною фірмою,яка робить управлінське обстеження будівлеьного підп- риємства і надалі визначає передумови реіндинірингу на даному підприємстві.
Робота [17] обґрунтовує реінжиніринг не тільки як інструмент подолання криз, але й як основу впровадження «радикально інноваційних стратегій» та
«стратегії збереження лідерства». Визначальним фактором успіху реінжинірин- гу підприємства визначає його управлінську модернізацію та оновлення взає- модії з клієнтами через залучення цифрових технологій, формату штучного ін- телекту та робототехніки. Визначено, що висновок про нагальність реінжиніри- нгу та його економічні переваги як варіанту впровадження «радикально іннова- ційних стратегій» на будівельному підприємстві має надавати консультаційно- інжинірингова фірма.
В роботі [18] викладено процедури економічного обґрунтування реінжині- рингу та критерії його фінансового успіху для індустріальних підприємств.
Зміст роботи спрямував на рішення використати критерій «очікуваної чистої дисконтованої доданої вартості» як провідну складову вектору цільових функ- цій при обґрунтуванні циклу реінжинірингу модулями інструментарію.
Проведений аналіз літератури виявив, що існуючі підходи не в належній мірі адаптовані до умов діяльності будівельних підприємств. Особливої уваги потребує формалізація процесу комунікативної взаємодії керівництва будівель- них підприємств та консультаційно-інжинірингових фірм стосовно обґрунту- вання, оцінювання та вибору кращого з варіантів реінжинірингу.
Принциповою є відмінність у впровадженні реінжинірингу на будівельних підприємствах. На індустріальних підприємствах впровадження реінжинірингу відбувається у форматі послідовної реалізації наступних стадій. Спочатку від- бувається призупинення діяльності на частині операційного простору підпри- ємства. Далі реалізується проект реінжинірингу до початку запуску нових або
For reading
only
модернізованих потужностей. Цільовим завершенням проекту реінжинірингу для індустріальних підприємств є вихід на очікувану потужність підприємства.
Для будівельних підприємств підготовка та впровадження реінжинірингу від- бувається без відриву від виконання підприємством власної виробничої про- грами – діяльності в проектах будівництва як виконавця. Це ускладнює можли- вості залучення традиційних підходів до потреб оновлення діяльності будівель- них підприємств через реінжиніринг.
Отже, є нагальним створення інструментарію формалізованого моделю- вання та коригування процесів взаємодії керівництва будівельних підприємств та девелоперів реінжинірингу стосовно пошуку раціонального варіанту реінжи- нірингу.
3. Мета і задачі дослідження
Метою дослідження є розробка формалізованого інформаційно- аналітичного забезпечення для впровадження реінжинірингу як цільового деве- лоперського проєкту на будівельних підприємствах. Науковими інноваціями є спроможність інструментарію узгоджувати нагальність та зміст реінжинірингу будівельних підприємств як з стадіями життєвого циклу, так і з змістом вико- нуваних підприємством робіт в проєктах будівництва. Практична складова по- лягає в наданні керівництву будівельних підприємств засобу зручного та досто- вірного оцінювання та відбору проєктів реінжинірингу.
Для досягнення мети були поставлені такі завдання:
– сформувати концептуально-методичні компоненти адаптації змісту реі- нжинірингу до потреб оновлення будівельних підприємств, з врахуванням умов функціонування операційної системи зазначених підприємств;
– розробити аналітико-діагностичний модуль вияву нагальності реінжині- рингу як проєкту цільового оновлення для будівельних підприємств;
– розробити аналітичний модуль оцінювання варіантів (сценаріїв) проєктів реінжинірингу будівельного підприємства;
– розробити завершальну компоненту інструментарію – у вигляді модуля відбору остаточного варіанту проєкту реінжинірингу та його наступного та ад- міністрування.
4. Матеріали та методи дослідження
Об`єктом дослідження є реінжиніринг як цільовий проект, характеристики якого підлягають сумісному розгляду керівництвом підприємства та девелопе- ром проекту – консультаційно-інжиніринговою фірмою.
Гіпотеза дослідження ґрунтується на наступним припущеннях:
– доцільність нерозривності розгляду процесів реінжинірингу та процесів виконання будівельним підприємством власної виробничої мультипроектної програми;
– консультаційно-інжинірингова фірма як девелопер проекту реінжинірин- гу виконує обстеження стану підприємства і на підставі цього обстеження ви- являє нагальність реінжинірингу, а далі пропонує різні варіанти проекту;
Not
a reprint
– представлені варіанти проекту реінжинірингу сумісно оцінюються деве- лопером проекту та підприємством, що має оновлюватись.
Провідним припущенням даної роботи є те, що поза межами дослідження лишається окремі бізнес-процеси в складі реінжинірингу. Аналізу та коригу- ванню підлягає весь цикл реінжинірингу за спеціальною системою індикаторів, які є прийнятними для інституційних учасників проекту реінжинірингу.
В ході дослідження використано наступну сукупність методів досліджен- ня: системний, структурно-процесний та програмно-цільовий аналіз; функціо- нально-економічна діагностика, операційний менеджмент та управління конфі- гурацією операційних систем підприємств; вартісно-орієнтоване управління;
нечітка логіка та сценарно-ігрове моделювання. Ці методи було залучено для доповнення загально-вживаних теоретичних засад реінжинірингу бізнес- процесів. Описану сукупність методів було залучено спочатку для формування концептуально-методичного підґрунтя реінжинірингу будівельних підприємств.
Далі зазначені методи – у форматі спеціальних модулів – були використані для побудови інструментарію формалізованого обґрунтування циклу девелоперсь- кого управління реінжинірингу на будівельних підприємствах.
Практичне втілення запровадженого підходу до реінжинірингу будівель- них підприємств забезпечено через використання системи прийняття рішень, орієнтованої на програмне середовище Windows. В якості компонент програм- ного середовища для потреб дослідження використано прикладні пакети: сис- теми індикаторів BSC; PLM-систем, BIM-технологій, Big Data та IOT.
При формуванні зазначеного інструментарію було враховано вимогу не- від’ємності процесів впровадження реінжинірингу на будівельному підприємс- тві від процесів виконання підприємством виробничої діяльності як виконавця в проектах будівництва.
Рекомендовані наявними підходами до реінжинірингу виокремлення інно- ваційної та інвестиційної компонент при підготовці реінжинірингу було належ- но враховано. При розробці інструментарію було враховано різні аспекти та інтегрований характер відповідальності за підготовку, проведення та підсумки реінжинірингу. Переважну відповідальність за інноваційний характер пропоно- ваних реінжинірингових заходів на будівельному підприємстві покладено на девелопера реінжинірингу – консультаційно-інжинірингову фірму. Саме ця фі- рма має визнати нагальність реінжинірингу та через багатоваріантні пропозиції впровадження реінжинірингу довести його преваги як проекту інновацій. Вио- кремлення інноваційного характеру реінжинірингу як цільового проекту онов- лення саме для будівельного підприємства покладено на складові інструмента- рію, описані в пп. 5. 1. та 5. 2.
Шодо інвестиційної складової реінжинірингу будівельного проекту, то тут солідарна відповідальність покладається переважно на топ-менеджмент будіве- льного підприємства та керівний рівень проектів будівництва з складу вироб- ничої програми підприємства. Інвестуючи власні та залучені кошти в проект реінжинірингу керівництво будівельного підприємства та замовники проектів з складу виробничої програми підприємства мають бути впевнені в дотриманні провідних директив реінжинірингу.
For reading
only
По-перше, продуктивність операційної системи будівельного підприємства має зростати. По-друге, впровадження проектів реінжинірингу не завдасть жо- дних деструкцій тим проектам з складу програми підприємства.
Завдяки компонентам інструментарію, описаним пп. 5. 3 та 5. 4, забезпечуєть- ся врахування інвестиційної компоненти проекту реінжинірингу - відбір та впрова- дження кращих варіантів реінжинірингу як об’єктів цільового інвестування.
5. Результати дослідження щодо розробки інструментарію впрова- дження реінжинірингу на будівельному підприємств
5. 1. Розробка концептуально-методичних компонент адаптації змісту реінжинірингу до потреб оновлення будівельних підприємств
При формуванні концепту реінжинірингу було надане адаптоване до особ- ливостей будівельних підприємств визначення категорії «реінжиніринг». Окрім специфічних ознак функціонування операційної системи будівельного підпри- ємств, при формулюванні категорії враховано обов’язковість узгодження хара- ктеристик циклу реінжинірингу – з ходом створення проєктів будівництва, в якому підприємство виступає виконавцем робіт.
Виходячи з позицій термінового оновлення семантичного змісту, етапів та регламенту реінжинірингу, в даному дослідженні реінжиніринг будівельного під- приємства було визначено авторами як «цільовий девелоперський проєкт стрімко- го оновлення будівельного підприємства». Доречним також є визначення реінжи- ніринг будівельного підприємства як «цілеспрямована поточна діяльність реорга- нізації всіх управлінських та організаційно-технологічних підсистем будівельного підприємства, яка відбувається в межах виконання підприємством його виробни- чої мульти-проєктної програми» [12, 14]. Впровадження реінжинірингу будівель- ного підприємства має здійснюватися за умови постійного моніторингу та коригу- вання цільових орієнтирів проєкту реінжинірингу. Моніторинг здійснюється із використанням ієрархічно-структурованої системи управлінсько- адміністративних, техніко-технологічних та ресурсних індикаторів. Зазначена си- стема індикаторів забезпечує керівництву будівельного підприємства та організа- ції, що регламентує як девелопер хід впровадження проєкту реінжинірингу. За- вдяки цьому виникає достовірно виважена міра впевненості в тому, що задіяні в проєкті реінжинірингу час, ресурси та управлінські компетенції будуть синергійно використані. Використані для досягнення функціональних стратегій реінжинірин- гу – зростання функціонально-технологічної якості виконання робіт, зниження ресурсоємності, поліпшення «виконавчої» дисципліни, рівня «зрілості» та манев- реності управлінських рішень. Це, в підсумку, надасть сутнісного зростання рівню привабливості підприємства в оцінці потенційних замовників та девелоперів у бу- дівництві. Отже, цільовий реінжиніринг для будівельного підприємства розгляда- ється в даному дослідженні як «інструмент реорганізації забезпечення стратегії швидких та незворотних змін в операційній діяльності зазначеного підприємства».
Виходячи з даного визначення, розроблено концепцію реінжинірингу буді- вельного підпримства як цільового проєкту (рис. 1.). Для будівельних підпри- ємств концепція визначає 9 етапів реінжинірингу, підсумком яких будуть повна чи часткова трансформація характеру перебігу процесів всередині операційної
Not
a reprint
системи підприємства. Реалізація всіх девяти етапів забезпечують сутнісне зро- стання стану функціонально-виконавчої спроможності підприємства як викона- вця проєктів на зайнятій підприємством частці ринку.
З позицій представленого на рис. 1. загального концепту проєкту цільового реінжинірингу будівельного підприємства, методологія формування проєкту цільового реінжинірингу для зазначених підприємств формувалась шляхом сполучення новітніх підходів менеджменту. Управлінський, функціонально- технологічний та вартісний реінжиніринг сполучаються з проєктно-цільовим підходом, функціонально-вартісним аналізом, системою збалансованих показ- ників (BSC) та іншими компонентами (табл. 1).
Рис. 1. Загальна концепція впровадження цільового реінжинірингу на будівель- ному підприємстві
Види реінжинірингу: вартіс- ний, управлінський,
Х-інжиніринг
Загально-методологічні підходи в менеджменті:
проектно-цільовий, ситуаційний, адаптивний, ресурс- но-функціональний, імітаційний
Сумісно використані для формування, оцінки та вибору альтернатив проекту реінжинірингу будівельного підприємства
Етапи проекту цільового реінжинірингу:
- аналіз змісту та напрямів модернізації (змін) бізнес-процесів, операційної системи та організаційної структури підприємства, мікросередовища проектів будівництва, в яких будівельне підприємство задіяне як виконавець;
- систематизація мотиваційних передумов впровадження реінжинірингу на даному бу- дівельному підприємстві;
- формування переліку ресурсних, функціональних та вартісних індикаторів проекту реінжинірингу;
- регламентація, вартісна імплікація та цифровізація альтернатив проекту реінжинірин- гу;
- формування системи критеріального (попереднього та остаточного) оцінювання про- екту реінжинірингу;
- оцінка альтернатив;
- вибір альтернатив проекту реінжинірингу;
- впровадження проекту реінжинірингу (цикл проекту має узгоджуватись з циклами проектів, по яким будівельне підприємство виступає виконавцем);
- перепроектування бізнес-процесів та операційної системи організаційної структури управління підприємством, цифровізація та інтелектуалізація управлінських проце- сів.
Результат впровадження проекту цільового реінжинірингу на будівельному підприємстві:
радикальне чи поступове оновлення операційної системи, організаційної структури управ- ління та рівня функціонально-виконавчої спроможності підприємства як виконавця проектів
For reading
only
Таблиця 1
Формування методичних компонент для впровадження проєктів реінжинірингу на будівельному підприємстві
№ з/п
Наймену- вання компо- нент ме- тодично- го підґру-
нтя
Тлумачення компоненти
1
Визна- чення
«проєкт модерні- зації бу- дівельно-
го підп- риємства через реі-
нжині- ринг»
(ЦРБП)
1. 1. Пристосований для даного підприємства та складу його господар- ського портфеля (будівельних чи спеціальних робіт). Цільовий девелопер-
ський проєкт зміни характеру перебігу бізнес-процесів: здійснюється су- місно керівництвом будівельного підприємством та девелопером проєкту реінжинірингу. Полягає в перепроєктуванні та модернізації функціональ-
но-переробної, підготовчо-логістичної, планово-бюджетної, виробничо- технічної, ресурсно-логістичної, виконавчо-адміністративної підсистем операційної системи підприємства. Етапи, управлінський регламент, тех- нологічні та адміністративні особливості проходження зазначеного проєк-
ту на будівельному підприємстві потребують спеціального формалізова- ного середовища та прикладного управлінського інструментарію, що й
реалізовано в даному дослідженні
2
Визнача- льні регу-
ляторні принципи
реінжині- рингу будівель- ного під- приємст-
ва
2. 1. Визначено 5 принципів загального спрямування зусиль керівництва будівельного підприємства та девелопера (виконавця) проєкту реінжині-
рингу.
А. Сумісність та компромісність щодо залучення ресурсів.
Б. Цільове узгодження економічних інтересів учасників проєкту.
В. Обов’язковість нейтралізації демотиваційних зовнішніх ситуативних чинників.
Г. Чітко структурована правова, економічна та функціонально-виконавча відповідальність між ініціаторами та виконавцями проєкту реінжинірингу.
Д. Інтеграція етапів та процедур реінжинірингу із змістом виробничої про- грами підприємства, яке перебудовується через реінжиніринг 2. 2. За вектором оновлення в часі: забезпечення нагальності, «невідворот-
ності» та ефекту «якісного стрибка» при впровадженні інновацій, що пе- редбачені проєктом реінжинірингу
2. 3. За вектором оновлення організаційної структури управління (ОСУ) та процесів адміністрування підприємством: раціональна декомпозиція, де- централізація в перебігу адміністрування бізнес-процесами на підприємст-
ві, оновленому після реінжинірингу. Доцільним є залучення елементів ма- тричного, штабного та дивізіонального упорядкування до складу оновле-
ної ОСУ. Слід спиратись на такий склад індикаторів реінжинірингу, які забезпечать чітку впевненість у додержанні підприємством поступальності
розвитку та набуття ним заздалегідь очікуваних конкурентних переваг (в межах цільового сегменту виконуваних робіт).
Not
a reprint
Продовження таблиці 1
3
Основні методо-
логічні компоне-
нти
3. 1. Проєктно-цільовий підхід – в процесі первинного та остаточного об- ґрунтування реінжинірингу керуюча система проєкту реінжинірингу має забезпечити належну структуризацію (виконавцями та відповідальними) етапів, технічних та управлінських процедур проєкту реінжинірингу. Всі
процедури реінжинірингу слід узгодити з комунікативними ланками, складом внутрішнього середовища, перебігом бізнес-процесів та ресурс-
ним потенціалом підприємства. Цей підхід є формотворною складовою формування «дерева цілей» для проєкту реінжинірингу будівельного підп-
риємства
3. 2. Вартісний інжиніринг, вартісно-орієнтоване управління та система збалансованих показників (BSC). Всі ці компоненти слід сумісно застосу-
вати для розбудови розгалуженої ієрархії індикаторів, що формалізовано описують стан продуктивності: операційної системи, структури адмініст- рування та складу портфеля (програми) робіт будівельного підприємства.
3. 3. Загально-методичні засади консультативного інжинірингу та реінжи- нірингу бізнес-процесів. Застосовані для перепроєктування операційно- виробничих, фінансово-економічних, управлінських та інвестиційних про-
цесів будівельного підприємства та будівельного проєкту (як середовища функціонування підприємства). З метою підвищення виконавчої дисцип- ліни та «тендерної» привабливості підприємства збоку провідних учасни-
ків будівництва – замовника та девелопера
3. 4. Методичний підхід освоєного обсягу (Earned Value Management) – широко вживаний підхід в управлінні проєктом та інвестиційному мене- джменту. Перевага його застосування обумовлена можливістю виявити провідні вартісно-бюджетні параметри на кожну поточну координату цик-
лу проєкту реінжинірингу
3. 5. Функціонально-вартісний аналіз та аналіз стратегічних господарських одиниць. Дозволяє адекватно оцінити внесок складових операційної сис-
теми, підрозділів оргструктури управління та складових господарського портфеля будівельного підприємства (будівельних проєктів та робіт) як стратегічних господарських одиниць (СГО). Основною метою цієї компо- ненти є спрямування реінжинірингу на виявлення тих складових портфеля (бізнес-одиниць), які «збільшують» або «зменшують» цільову (експертно-
оцінювану) вартість
Відображена в табл. 1 специфіка загально-методичного, методологічного підґрунтя реінжинірингу формувалась в такий спосіб, щоб врахувати специфіку операційної діяльності як виконавця робіт в проєктах будівництва. Спираючись на дослідження [3–6], для підприємств-виконавців будівництва, окрім загально- методичних принципів (табл. 1) було додатково виокремлено наступні прикла- дні принципи реінжинірингу.
1. Стратегія будівельного підприємства має бути однозначно та чітко фор- малізовано структурована і описана в операційних термінах та відповідних ана- літичних індикаторах проєкту.
2. Забезпечення прозорості, кращого розуміння та поліпшення комунікації стратегічних цілей.
For reading
only
3. Узгодження траєкторії досягнення цілей реінжинірингу з траєкторією виконання мульти-проєктного циклу господарського портфеля (програми робіт) підприємства.
4. Забезпечення чіткого розмежування змісту індикаторів реінжинірингу для будівельних підприємств: випереджуючі індикатори та хронологічні історичні по- казники (lagging indicators). Випереджувальні індикатори характеризують стан і результати діяльності у майбутньому. Вони дозволяють керівництву вживати не- обхідні коригувальні дії як для запобігання (подолання) діям деструктивних фак- торів, так і для інтенсифікації дій, що сприяють стабілізації та розвитку. Хроноло- гічні (формально-історичні) індикатори складають переважний частку показників публічної управлінської звітності. Використання цих показників дозволяє керів- ним особам та аналітикам оцінити правильність обраного стратегічного курсу на ґрунті минулої операційної діяльності, але в контексті поточної ситуації. Слід вка- зати на необхідність забезпечення певної рівноваги між прогнозуючими показни- ками, які можуть бути використані для опису такого стану в майбутньому, і істо- ричними показниками, які фіксують досягнуті результати.
5. Слід спиратись на раціональний баланс між фінансовими та іншими ре- сурсними важелями (адміністративним, інформаційним тощо) в системі реін- жинірингу будівельного підприємства.
6. Стратегічний вибір варіантів реінжинірингу має спиратись на стратегіч- ну карту підприємства. Включає в себе процесно-структуроване та візуально- аналітичне подання причинно-наслідкових зв’язків між компонентами, ресур- сами, часом, тривалістю реінжинірингу. Позиціонується як цільовий проєкт оновлення будівельного підприємства з достовірними управлінськими, функці- ональними та технічними наслідками, розрахованими на достовірній та чітко- формалізовану основу.
З врахуванням думок, що викладені в [10, 11, 14], зміст, етапи та ресурси девелоперського проєкту реінжинірингу при формуванні інструментарію були належно узгоджені з проєктно-цільовим спрямуванням операційної системи будівельного підприємства. Ця система потребує оновлення та перебудови. То- му кожен етап та «вузол прийняття рішень» щодо реінжинірингу узгоджується з перебігом виконання проєктів будівництва, в яких виконавцем є підприємст- во, що оновлюється через реінжиніринг.
5. 2. Розробка модуля вияву нагальності реінжинірингу як проєкту ці- льового оновлення для будівельних підприємств
Зазначений модуль є одним з трьох модулів науково-прикладного інстру- ментарію формалізованого обґрунтування варіанту циклу проєкту реінжинірин- гу для будівельного підприємства. Інструментарій будувався та упорядковував- ся як система прийняття рішень, що інтегрує три модулі MSR1 – MSR3. «Модуль аналітичної підтримки реінжинірингу будівельного підприємства» («Module of analytical support of reengineering of the construction enterprise»).
Функціональним призначенням модуля MSR1 є актуалізація реінжинірингу будівельного підприємства. За результатами опрацювання цим модулем стану біз- нес-процесів та оргструктури досліджуваного будівельного підприємства керівний
