УДК 331.101.39
Мазур Н. О., канд. екон. наук, доц., Національний університет водного господарства та природокористування
ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДУ «360 ГРАДУСІВ»
ДЛЯ ОЦІНЮВАННЯ РОБІТНИКІВ ВИРОБНИЧИХ ПІДПРИЄМСТВ
Запропоновано використовувати модель «360 градусів» для оцінювання робітників ви- робничих підприємств. Обґрунтовано доцільність модифікації методу «кругового оці- нювання» для даної категорії персоналу. Визначено групи оцінювачів та критерії оці- нювання основних і допоміжних робітників.
Предложено использовать модель «360 градусов» для оценивания рабочих производст- венных предприятий. Обоснована целесообразность модификации метода «кругового оценивания» для данной категории персонала. Определены группы оценщиков и кри- терии оценивания основных и вспомогательных рабочих.
360-degree feedback is proposed to use to appreciating workers of productive enterprises.
The advisability of «multisource assessment» modification for this category of personal is grounded. The groups of appraisers and criterions to appreciating basic and related workers are determined.
Ключові слова. Оцінювання персоналу, метод 360 градусів, кругове оцінювання, ро- бітники.
Ключевые слова. Оценивание персонала, метод 360 градусов, круговое оценивание, рабочие.
Key words. Estimation of personal, 360-degree feedback, multisource assessment, workers.
Вступ. Ефективність мотивування персоналу будь-якого підприємства багато в чому залежить від дієвості та об’єктивності системи його оцінювання. Для виробни- чих підприємств в сучасних умовах господарювання особливої актуальності набуває питання об’єктивного оцінювання основного рушія його діяльності та розвитку — робітників. На вітчизняних підприємствах сьогодні робітників здебільшого оцінюють за безпосередніми результатами — продуктивністю праці та складністю виконуваної роботи, в основному враховуючи також їх кваліфікаційний рівень і, подекуди, дисци- плінованість та ініціативність, покладаючись при цьому на часто суб’єктивні су- дження керівників. У визначених випадках загальне оцінювання професійно- кваліфікаційного рівня здійснює кваліфікаційна комісія. Попри значні досягнення на- уковців щодо розробок з оцінювання персоналу, питання удосконалення системи оцінювання саме робітників часто залишається поза увагою.
Водночас, у світовій практиці управління персоналом існує безліч прогресив- них методик оцінювання, однією з яких є так звана «модель 360 градусів» («мо- дель 360»). За своєю суттю вона покликана звести до нуля суб’єктивність оці- нювання, так як свою думку про працівника висловлює не тільки безпосередній керівник, а й колеги, підлеглі та клієнти. З огляду на свою всеосяжність, ця мето- дика набуває все більшого поширення. Однак, її пропонують застосовувати в пе- ршу чергу до управлінського персоналу, рідше — до спеціалістів, оминаючи кате- горію «робітники». До того ж, у традиційному викладі передбачено оцінювання не стільки професійних, скільки особистісних якостей працівника.
Постановка завдання. Адаптація даної моделі до оцінювання основних та до- поміжних робітників підприємства дозволить удосконалити систему мотивації цих категорій персоналу.
Результати дослідження. Метод оцінювання персоналу 360 почали активно застосовувати на Заході в 90-і роки ХХ століття. Це порівняно молода методика, яка ще недавно вважалася експериментальною, але тепер надійно затвердилася як стандартна. Особливо активно модель використовують міжнародні компанії. Ме- тод 360 ще називають «круговим оцінюванням», так як враховується думка про працівника не лише його безпосереднього керівника, але й підлеглих, колег і кліє- нтів. Часто сам працівник повинен виставити собі оцінки за тими ж критеріями, що й інші експерти (рис. 1).
ПРАЦІВНИК
ПІДЛЕГЛІ
КЛІЄНТИ КОЛЕГИ
САМООЦІНКА КЕРІВНИК
Рис. 1. Традиційна модель 360
Основна перевага «кругового оцінювання» в тому, що воно дозволяє отримати повну картину особистісних і професійних якостей, знань та вмінь працівника, при чому — не лише їх наявність, а як саме вони проявляються в роботі.
Модифікуючи модель 360 до оцінювання категорії персоналу «робітники», доцільно виділити такі її складові.
Оцінка зверху. Однією з умов даної методики є залучення як експертів людей, які реально бачать робочу поведінку оцінюваного індивіда, тому це мають бути не управлінці вищої ланки, а безпосередні керівники, які можуть прослідкувати увесь процес роботи оцінюваного робітника (бригадир, майстер, начальник зміни, начальник дільниці тощо).
Оцінка збоку — колеги. Висловлювати судження повинні люди, які працюють в одній бригаді, на одній дільниці, в одному цеху, при чому в одній зміні, тобто щоденно взаємодіють з оцінюваним робітником. Залучення якомога більшого чи- сла оцінювачів (фахівці рекомендують залучати до оцінювання не менше п’яти чоловік) зрівнюватиме можливі упередження по відношенню до робітника з боку колег. Працівники повинні добре знати один одного (працювати разом не менше трьох, а ще краще — шести місяців).
Оцінка збоку — клієнти. Для категорії «робітники» ця група експертів най- більш невизначена. Звичайно, основну оцінку результатам діяльності робітників виробничого підприємства можуть дати споживачі продукції. Однак споживачі здатні взяти до уваги лише кінцевий результат, судження про який формується на основі якісних, смакових, естетичних характеристик продукту, і ніяким чином не взаємодіють з робітниками безпосередньо. В даному випадку, знову ж таки, необ- хідні на роль експертів люди, які реально бачать робочу поведінку оцінюваного.
Споживачі, як клієнти зовнішні, не мають безпосередньої взаємодії з робітником.
Тому залучати до оцінювання доцільно внутрішніх клієнтів. Для допоміжних ро- бітників такими клієнтами-експертами в першу чергу є основні робітники, роботу яких ті обслуговують. Для основних робітників експертами можуть стати робіт- ники, які продовжують технологічний цикл виготовлення продукції, та контроле- ри. Хоча, необхідно визнати, що вони теж не завжди взаємодіють з оцінюваним робітником безпосередньо і не завжди зможуть дати вичерпну характеристику.
Оцінка знизу. Оцінювання підлеглими є можливим лише за умови виконання робітником керівних функцій. Наприклад, при оцінюванні робітника-бригадира (рис. 2).
РОБІТНИК БЕЗПОСЕРЕДНІЙ
КЕРІВНИК САМООЦІНКА
ПРАЦІВНИКИ, РЕЗУЛЬТАТИ РОБОТИ
ЯКИХ ЗАЛЕЖАТЬ ВІД ОЦІНЮВАНОГО
КОЛЕГИ- РОБІТНИКИ
ПІДЛЕГЛІ (у випадку оцінювання
робітника-бригадира)
Рис. 2. Модель 360 для оцінювання робітників
Основне питання, яке необхідно вирішити на підприємстві: за якими критерія- ми оцінювати працівників. При традиційному оцінюванні за методом 360 для кожної посади складають список професійних та особистісних компетенцій. Фахі- вці з HR-менеджменту стверджують, що в досвіді оцінювання існує понад двох сотень компетенцій, 30—40 з них є базовими, але вибрати потрібно лише 10—12 найбільш важливих для даної посади [2] (в нашому випадку — професії або вико- нуваної роботи). В оригінальному варіанті дана методика не оцінює конкретні ре- зультати роботи індивіда. Однак, для категорії «робітники» однозначно необхідно ввести характеристики, які стосуються не лише їхніх професійних і особистих якостей, а й процесу роботи. Зокрема, вибір критеріїв оцінювання основних робі- тників пропонуємо здійснювати, залежно від професії та виконуваної роботи, з такого переліку: виконання виробничого завдання; дотримання графіка випуску продукції; випуск продукції зі збільшенням порівняно з нормативом; сортність виготовленої продукції; висока якість виконуваних робіт; скорочення термінів ви- конання завдань за рахунок раціонального використання робочого часу; підви- щення продуктивності праці і скорочення термінів виконання завдань за рахунок виявлення ініціативи щодо освоєння та застосування передових методів та прийо- мів праці, раціональної організації трудових операцій та робочого місця, виконан- ня суміжних операцій або суміщення професій; допомога в роботі іншим робітни- кам; виконання складних і відповідальних робіт; робота на особливо складних машинах чи обладнанні; скорочення термінів простою обладнання; використання передових методів роботи; дотримання правил щодо технології виробництва, охо- рони праці, дисципліни та інших правил, передбачених робочими інструкціями;
ініціативність, креативність, раціоналізаторські здібності; професійна компетент- ність; самостійність. Для оцінювання допоміжних робітників прийнятними будуть критерії: скорочення терміну ремонту основного обладнання; безперебійне забез- печення робочих місць енергією, паливом, інструментами; скорочення термінів виконання завдань за рахунок раціонального використання робочого часу; скоро- чення термінів виконання завдань за рахунок виявлення ініціативи з освоєння та застосування передових методів та прийомів праці; виконання суміжних операцій або суміщення професій; допомога в роботі іншим робітникам; виконання склад- них і відповідальних робіт; скорочення термінів простою обладнання; викорис- тання передових методів роботи; дотримання правил щодо технології виробницт-
ва, охорони праці, дисципліни та інших правил, передбачених робочими інструк- ціями, ініціативність; креативність, раціоналізаторські здібності, професійна ком- петентність. Щодо підбору критеріїв оцінювання робітника-бригадира як керівни- ка, то, зважаючи на значну кількість подібних розробок у практиці оцінювання персоналу, вважаємо за недоцільне розглядати це питання у даній статті.
Для оцінювання використовуються шкали: від 1 до 5, від 1 до 9 або від 1 до 10 [2].
Так як сьогодні більшості населення працездатного віку звичною зі шкільних років є
5-бальна система, то доцільно використати саме її, адаптувавши звичні означення
[1] до оцінювання робітників таким чином: 5 — рівень майстерності, який дозво- ляє виявляти дану якість у надскладних умовах, розвивати її і навчати інших; 4 — рівень розширеного досвіду, який дозволяє виявляти якість не лише в стандарт- них, а й в складних умовах; 3 — рівень базового досвіду, який дозволяє проявляти якість в більшості робочих ситуацій; 2 — якість проявляється не завжди, але робі- тник розуміє її важливість і намагається розвивати; 1 — якість проявляється над- звичайно рідко або не проявляється. Обробка даних, як правило, здійснюється з допомогою методів математичної статистики: розраховуються середні дані, роз- кид оцінок, середній бал підлеглих, колег і керівника порівнюється з самооцінкою працівника. Водночас, прийнятними є пропозиції консультантів з HR- менеджменту щодо корисності розрахунку показника погодженості експертів (на- скільки вони одностайні в оцінюванні того чи іншого працівника) [2].
Висновки «кругової» моделі більш об’єктивні, ніж інших видів оцінювання.
Велика кількість джерел інформації нівелює можливу упередженість думок окре- мих людей. Окрім того, працівника оцінюють люди, котрі знають його протягом певного періоду і кожен день бачать, як він працює. Метод передбачає отримання даних про дії людини в реальних робочих ситуаціях і про виявлені ним професійні якості. Порівняння відгуків про працівника, отриманих від людей, які постійно працюють поряд, забезпечує більшу повноту і надійність оцінок, ніж думка одно- го, навіть найдосвідченішого експерта. До того ж, не кожен працівник здатен ви- словити конструктивну критику, не боячись образити оцінюваного колегу, зіпсу- вати з ним стосунки. Анонімність експертів і конфіденційність результатів також підвищують рівень об’єктивності.
Висновки. Модель 360 здатна надати інформацію, що дозволяє визначити цінність кожного робітника для підприємства в цілому і для конкретного структу- рного підрозділу; за рейтингом характеристик і навичок виділити як ефективно працюючих робітників, так і тих, які потребують допомоги; виявити потреби ад- ресного навчання та оцінити його результати; встановити, наскільки легко іншим робітникам працювати з даним індивідом, як впливає його поведінка на роботу колег. Дозволяє вона і самому працівникові зрозуміти, як інші люди сприймають його особисті та професійні характеристики, стиль поведінки та взаємодії. Резуль- тати такого оцінювання мають широкі можливості у вирішенні багатьох завдань управління персоналом. Зокрема, вони можуть бути прирівняні до результатів ро- боти кваліфікаційної комісії і стати основою для висновків про присвоєння (під- вищення чи зниження) розряду робітника і, відповідно, заробітної плати, форму- вання соціального пакета, перегляду виконуваної роботи, перерозподілу викону- ваних завдань, переведення на іншу роботу, звільнення. В будь-якому випадку, завершальним етапом має бути обов’язкова бесіда з працівником, доведення до нього результатів, визначення подальших перспектив.
Коли метод вперше застосовується на підприємстві, краще відразу не роби- ти оргвисновків і не запроваджувати заходів карального характеру, а дати мо- жливість для самовдосконалення. Вважається, що таке оцінювання доцільно проводити не частіше, ніж раз в півроку, так як людині необхідно подумати і
попрацювати над своїми недоліками. Водночас, така методика буде ефектив- ною лише в тому випадку, коли застосовуватиметься щорічно і її результати будуть враховані при розробці системи мотивації персоналу. Періодичність оцінювання дає можливість прослідкувати динаміку розвитку потенціалу робі- тника. І насамкінець варто наголосити, що метод «кругового оцінювання» є ді- євим лише на підприємствах з демократичною корпоративною культурою, а в інших випадках він не забезпечить очікуваної достовірності або навіть може спровокувати небажані конфлікти в колективі.
Література
1. Варламова Е. Оценка персонала по методу «360 градусов» // Кадровое дело. — 2004.
— № 11. — С. 16—21.
2. Фуколова Ю. 360 градусов на человека // Секрет фирмы. — 2003. — № 10 (26). — С. 38.
Стаття надійшла до редакції 18.05.2011 р.
УДК 331.52
Мягкова О. В.
канд. наук з державного управління, доц., кафедра економіки та менеджменту, Київський міжнародний університет
СУЧАСНІ ТЕОРІЇ, КОНЦЕПЦІЇ ТА СТИЛІ ЛІДЕРСТВА
У статті визначено сутність лідерства та розглянуті основні підходи до його вивчен- ня. Досліджено основні концепції та стилі лідерства у ретроспективі. На основі уза- гальнення існуючих стилів, концепцій і моделей запропоновано визначення «лідера».
В статье определена сущность лидерства и рассмотрены основные подходы к его изу- чению. Исследованы основные концепции и стили лидерства в ретроспективе. На ос- нове обобщения существующих стилей, концепций и моделей предложено определение
«лидера».
The article defines the essence of leadership and major approaches to its study. The basic concepts and leadership styles in retrospect. On the basis of existing styles,concepts and models proposed definition of «leader».
Ключові слова. Лідерство, людський капітал, соціальні відносини, стиль поведінки лі- дера, лідерські якості, піраміда потреб, мотиваційна теорія лідерства.
Ключевые слова. Лидерство, человеческий капитал, социальные отношения, стиль поведения лидера, лидерские качества, пирамида потребностей, мотивационная теорія лидерства.
Key words. Leadership, human capital, social relations, behavior style of leadership, leadership skills, a pyramid of needs, motivational theory of leadership.
Вступ. Інтерес до лідерства виник ще в глибокій старовині. Феномен лідерства впродовж століть хвилював свідомість багатьох дослідників. На початку двадця- того сторіччя почалося вивчення управління. Керівництво і лідерство стали об’єктом дослідження. У 30—50 роках було зроблено багато великомасштабних досліджень на системній основі.
