View of Development of approaches to innovation transfer and intellectual property management to ensure enterprise competitiveness

УДК 658.5:316.422:330.111.4

DOI: 10.15587/1729-4061.2021.249165

Розробка підходів до організації трансферу інновацій та управління інтелектуальною власністю для забезпечення конкурентоспроможності підприємств

В. В. Іванова, О. М. Іванов, О. М. Іванова

Роботу присвячено вирішенню проблем щодо організації трансферу інно- вацій та управління інтелектуальною власністю підприємств. Розроблено під- хід до обґрунтування вибору інновацій і виду їх трансферу на підприємстві, що забезпечує підвищення ефективності інноваційних процесів. Для цього уточне- но сутність категорії «трансфер інновацій» стосовно мікрорівня та визначе- но її відповідно до джерел інновацій. Розроблено теоретико-множинну модель вибору інновацій, відповідно до якої він здійснюється на основі оцінки суті інновацій, їх генераторів (постачальників) та умов впровадження. Для такої оцінки запропоновано комплекс критеріїв і визначено низку найбільш суттєвих умов упровадження інновацій на підприємстві, а також розроблено оптиміза- ційну модель оперативності процесу розробки інновацій. Їх використання до- зволяє зробити обґрунтований вибір інновацій відповідно до потреб підприєм- ства. Запропоновано критерії для оцінки інноваційного потенціалу інновацій та визначено їх сутність. Здійснено апробацію такої оцінки, яка підтвердила можливість використання запропонованих критеріїв. Розроблено модель тра- нсферу інновацій, у якій представлено основні процеси та учасників трансферу зовнішніх і внутрішніх інновацій, що дозволяє підприємствам забезпечити ви- сокий рівень організації і реалізації трансферу. Враховуючи безпосередній зв’язок трансферу інновацій та інтелектуальної власності, запропоновано під- хід до вдосконалення управління нею на підприємстві. Визначено низку принци- пів управління інтелектуальною власністю. Запропоновано етапи управління нею на підприємстві як комплекс конкретних дій, що передбачає визначення всіх процесів, які прямо чи опосередковано пов’язані з таким управлінням, а також відповідальних за ці процеси та ресурсного забезпечення.

Ключові слова: трансфер інновацій, інноваційний потенціал, управління інтелектуальною власністю, модель трансферу.

1. Введення

У світовій економіці, як і економіці кожної країни, активізуються трансфо- рмаційні процеси, що спрямовані на її інтенсивний розвиток. Згідно моделі ін- тенсивного розвитку економіки [1], він забезпечується переважно тими складо- вими, які пов’язані з конкуренцією, інноваціями та людським потенціалом. Си- льна внутрішня конкуренція спонукає підприємства до забезпечення власних переваг на конкурентному ринку, створення нового ринку поза його межами або нового сегменту на конкурентному ринку. Основою таких процесів є інно- ваційні зміни (інновації). Світові дослідження підтверджують, що інноваційна

Not

a reprint

активність підприємств та умови, створені для цього державами, сприяють зро- станню конкурентоспроможності країн. Зворотні процеси, що відбуваються у низці країн, впливають на зниження їх рейтингів за Глобальним індексом кон- курентоспроможності. Це підтверджує і досвід України, яка посіла у 2018 та 2019 роках, відповідно, 83 та 85 місця за цим рейтингом. При цьому її позиції за індикатором «Зростання інноваційних компаній» становили, відповідно, 112 та 109 місця [2, 3]. Зокрема, кількість інноваційно активних підприємств промис- ловості у 2018–2020 роках знизилася проти 2016–2018 років на 62 %. Частка кількості підприємств, що впроваджували інновації в загальній кількості про- мислових підприємств протягом 2013–2019 рр. не досягала 17 % [4–6].

Процес активізації інноваційної діяльності потребує прискорення трансферу інновацій від джерела створення до зацікавлених суб’єктів для отримання ефекту від їх упровадження. Для країн, конкурентоспроможність яких у світі є низькою, це особливо актуально. Обґрунтований вибір виду трансферу та його ретельно продумана організація суттєво впливають на величину інноваційного ефекту. Во- дночас, забезпечення ефективного процесу передачі інновацій не є гарантією до- сягнення мети їх упровадження і отримання підприємством бажаного результату.

На нього впливає також правильний вибір самої інновації, що ґрунтується на оцінці відповідності її суті потребам підприємства, ступеня її впливу на його ни- нішній стан та подальшу діяльність. Оскільки підприємствами використовується широкий спектр інновацій, то актуалізується проблематика досліджень стосовно трансферу інновацій загалом, а не окремих їх видів, зокрема технологій, орієнту- ючись на різні джерела їх створення (зовнішнє або внутрішнє).

Дослідження світового досвіду свідчать про посилення інноваційної активно- сті підприємств завдяки трансферу зовнішніх інновацій і використанню власних нових розробок, які створені з використанням об’єктів інтелектуальної власності.

Для досягнення від цього необхідного ефекту підприємствам потрібно продумано підходити до процесів формування, захисту та використання інтелектуальної вла- сності. В умовах глобальної конкуренції та сучасних можливостей цифровізації набула особливого значення охорона результатів власних нових розробок підпри- ємств завдяки оформленню на них прав інтелектуальної власності.

Відповідно до викладеного, проблематика досліджень трансферу інновацій та управління інтелектуальною власністю підприємств є актуальною.

2. Аналіз літературних джерел та постановка проблеми

Значна кількість наукових досліджень присвячені проблемі трансферу інновацій на підприємства ззовні та розглядають її стосовно технологій. Однак підприємства використовують різні інновації, що зазначається у роботах низки науковців, серед яких частина присвячена проблемі внутрішніх інновацій. У роботі [7] інноваціями вважають, навіть, успішне комерційне використання но- вих ідей. Автори роботи [8] пов’язують інновації з новим продуктом, новою послугою, новою функцією існуючого продукту, які забезпечують нову цін- ність для клієнта. Проте існує важлива низка внутрішніх інновацій, зокрема ор- ганізаційні та маркетингові, які забезпечують створення умов і підходів до роз- робки інновацій (інноваційних продуктів) та їх просування на ринок. У робо-

For reading

only

ті [9] інновації поділяють на технологічні та нетехнологічні, досліджуючи їх різний вплив на діяльність організацій. Автори роботи [10] зазначають, що все- бічне розуміння таких інновацій має вирішальне значення для конкуренції у світі. Це підкреслює необхідність дослідження трансферу не тільки технологій.

У роботі [11] до нетехнологічних інновацій відносять, зокрема, маркетингові та організаційні та визначають взаємозв’язок між ними та інноваційною ефектив- ністю підприємств. Але не досліджується проблема вибору та трансферу інно- вацій, що здійснюється у межах підприємств. Автори роботи [12] акцентують увагу на тому, що дослідники та бізнес мають здійснювати вибір технологічних та нетехнологічних інновацій з урахуванням життєвого циклу галузі, у якій во- ни працюють. Проте більшість нетехнологічних інновацій розробляється, пере- важно, у межах самих підприємств. Це дозволяє скорочувати час між іннова- ційної ідеєю та отриманням результату від інновацій, а швидкість їх розробки та впровадження є важливим фактором впливу на конкурентоспроможність підприємств. Отже, трансфер інновацій, який здійснюється у їх межах, має сут- тєве значення для діяльності підприємств.

Автори роботи [13] підкреслюють пріоритетність внутрішніх інновацій та вважають, що тільки «фірми, які не можуть розвивати свої власні інноваційні можливості або роблять це повільно, можуть компенсувати свої недоліки, звер- таючись до своїх зовнішніх мереж». Розглянуто необхідність динамічності інноваційних процесів як умови забезпечення конкурентоспроможності підпри- ємств та збереження їх частки ринку. Але прискорення генерації інновацій без відповідної динамічності їх трансферу в середині підприємств не дасть таких результатів. Дослідження, які представлені у роботі [14], свідчать, що потріб- ним і корисним є не тільки трансфер зовнішніх нематеріальних активів, але й внутрішніх (внутрішні інновації). Можливість їх створення та ступінь викорис- тання пов’язана з низкою факторів, зокрема розміром суб’єкта. Проте, внутрі- шні інновації не обов’язково можуть ставати об’єктами інтелектуальної власно- сті, хоча розгляд більш широкого спектру інновацій та їх трансферу в межах самого підприємства є необхідним і важливим. У роботі [15] інноваційний про- цес розглядається як послідовність обробки вхідних даних (ідей та ресурсів) для отримання інновації, що створює цінність для самої організації та її клієнта.

Але внутрішній трансфер інновацій більш складний по суті, а також існують інновації більш широкого спектру.

У роботі [16] трансфер інновацій розглядається як процес комерціалізації результатів досліджень різних наукових та науково-дослідних структур і впро- вадження їх у практичну діяльність суб’єктів господарювання. Проте не вирі- шується проблема обґрунтування вибору інновацій та не враховується можли- вість підприємства генерувати власні інновації. У роботі [17] трансфер іннова- цій досліджується як форма здійснення «реалізації науково-інноваційних знань» з наукової галузі. Пропонується система факторів, що впливає на транс- фер інновацій і стосується взаємодії підприємств зі зовнішніми постачальника- ми інновацій, але не враховуються умови та фактори генерації інновацій у ме- жах підприємства. У роботі [18] висвітлюються різні форми трансферу іннова- цій: «патентно-ліцензійна торгівля правами на об’єкти промислової власності;

Not

a reprint

формування спільних колективів (підприємств) на інноваційній основі; прямі іноземні інвестиції, які супроводжуються отриманням сучасного обладнання та технологій». Крім того, до форм трансферу інновацій відноситься «оренда (лі- зинг) техніки, що втілює в собі нову технологію; трансфер продукції машино- будування», виробленої з використанням технологій» [18]. Але трансфер (пере- дача) інновацій передбачає саме їх перехід від розробника (творця) до суб’єктів, що бажають їх використати на практиці, тому, зокрема, інвестиції та колективи (персонал) тільки забезпечують здійснення такого трансферу. У ро- боті [19] інновації поділено на ті, що отримані зі зовнішнього середовища («ві- дкриті») та ті, що розробляються у середині компаній. І відкритим інноваціям пропонується надавати пріоритет. Але для успішного ведення бізнесу доцільно використовувати та розвивати будь-які напрями формування та трансферу інновацій, орієнтуючись скоріше на результативність їх упровадження, а не на спосіб і джерело їх походження.

Трансфер інновацій, зокрема для сільськогосподарських підприємств, у роботі [20] пов’язують з їх переміщенням і передачею прав власності на них між особами або від однієї до безлічі осіб. Запропоновано здійснювати його че- рез інформаційно-консультативну службу, яка б консультувала підприємства та сприяла їх упровадженню. Але доцільність створення додаткової ланки для процесу трансферу інновацій лише з такими завданнями є сумнівною в умовах широкого доступу до Інтернету. В роботі [21] висвітлено підходи до організації трансферу інновацій на макро- та мезорівні, але головною ланкою цього проце- су є підприємства. Автори роботи [22] спрямовують своє дослідження на фор- мування методології та розробку інструментів регулювання трансферу зовніш- ніх інновацій, адже розглядається система «компанія-регіон-держава». У робо- ті [23] інновації доцільно розподіляються на ті, що забезпечують радикальні зміни бізнесу та ті, що сприяють його постійному вдосконаленню. Автори вва- жають, що компаніям важко розробляти суттєві (радикальні) зміни, тому необ- хідна зовнішня структура – корпоративний інкубатор. Але в дослідженні зазна- чається, що трансфер інновацій від цієї структури все одно потребує наявності у компаній внутрішньої інноваційної структури. Від неї суттєво залежить успі- шність трансферу інновацій та їх подальшої реалізації [23]. Дійсно, прийняте рішення щодо значних змін у компанії (наприклад, радикальна зміна цінності продукту) зумовлює гостру потребу в отриманні результатів науково- технічного прогресу (нова технологія, обладнання) для впровадження. Їй зна- добиться інформація про нові дослідження та їх результати для адаптації щодо власного бізнесу. У цьому випадку співпраця з будь-якою зовнішньою структу- рою може бути об’єктивно необхідна, і висновки авторів важливі. Але дослі- дження трансферу різних інновацій з різних джерел, зокрема тих, що розроб- ляються у середині самої компанії також потребує суттєвої уваги.

У роботі [24] висвітлено лише трансфер технологій, які отримуються тільки ззовні. Його розглядають лише як взаємодію бізнесу і науки, відзначаючи, що саме її недосконалість стримує комерціалізацію наукових розробок для розвитку економіки. Проте для ефективної діяльності підприємств потрібний більш широ- кий спектр інновацій. Спірним у роботі [25] є твердження, що трансфер техноло-

For reading

only

гій є основною формою для просування інновацій, враховуючи широкий спектр їх видів. Крім того, такий трансфер передбачає, по суті, передачу саме технології та здійснення для цього комплексу необхідних процесів. Тож сумнівним є твер- дження, що трансфер технологій здійснюється у вигляді досвіду «або в матеріа- лах, машинах, обладнанні» [25]. У роботі [26] трансфер інновацій також розгля- дається тільки відносно трансферу технологій, тобто «як трансфер готової до ви- користання технології або створеного на її основі продукту». Зазначаючи у робо- ті [27], що трансфер інновацій включає трансфер продуктів і технологій, автори не розкривають більш детально суть цього процесу, а надалі зупиняються на ха- рактеристиці трансферу інновацій як передачі технологій. Трансфером інновацій називають посередницьку діяльність «у сфері трансферу технологій, що перед- бачає залучення фахівців до комерціалізації інноваційних розробок» [28]. Але підприємства можуть здійснювати його самостійно.

У роботі [29] трансфер інновацій також пов’язується лише з передачею те- хнологій від дослідницьких структур до бізнесу та пропонуються організаційні заходи для управління інтелектуальною власністю самих дослідницьких органі- зацій через створення офісу трансферу технологій. Проте таке управління необ- хідно здійснювати всім підприємствам, адже частина інновацій стає об’єктом інтелектуальної власності. У роботі [30] автори також досліджують проблему зовнішнього забезпечення підприємств інноваціями, зокрема інтелектуальними.

Для цього розглянуто використання аутсорсингу, зокрема запропоновано декі- лька його найбільш важливих видів, що може активізувати процеси трансферу інновацій в інтелектуальній сфері.

У роботі [31] автори дослідили, що «найбільш конкурентоспроможними компаніями є ті», які розуміють високу значимість «захисту інновації від іміта- ції та експлуатації конкурентами». Дійсно охорона та захист частини інновацій, які розробляються підприємствами, суттєво впливає на їх конкурентоспромож- ність. У роботі [13] автор зазначає, що «компанії можуть досягти конкурентних переваг тільки шляхом ефективного присвоєння вартості шляхом захисту своєї інноваційної діяльності від використання конкурентами».

Отже, підприємствам необхідно приділяти суттєву увагу управлінню інте- лектуальної власності. У роботі [32] його розглядають як сукупність концепцій, процесів та методів для приведення інтелектуальної власності до відповідності цілям та бізнес-стратегії фірми. У роботі [33] автори також вважають, що уп- равління інтелектуальною власністю має здійснюватися відповідно до бізнес- стратегії. Важливою є їх пропозиція враховувати інноваційну практику органі- зації. До ключових функцій системи управління інтелектуальною власністю за- пропоновано включити такі: «генерація інтелектуальної власності, управління портфоліо інтелектуальної власності, оцінка інтелектуальної власності, конку- рентна оцінка та прийняття стратегічних рішень» [33]. Проте організаційні складові цієї системи висвітлені недостатньо. У роботі [34] зазначається, що підхід до управління інтелектуальною власністю має бути спрямований на її створення, захист, а також просування на ринок і збільшення доходів. Але до організаційної структури управління авторами пропонується включити такі компоненти: лідерство, прийняття рішення та структура, люди, робочі процеси

Not

a reprint

та системи, культуру. Але не визначено чітких правил управління та алгорит- мів. У роботі [35] пропонується система управління інтелектуальною власніс- тю. Проте, вона, по суті, призначена лише для інформаційного забезпечення низки процесів, пов’язаних з таким управлінням у межах двох ключових функ- цій: пошук та управління портфоліо інтелектуальної власності. Безперечно, ін- формаційне забезпечення та його організація відіграють важливу роль в управ- лінні інтелектуальною власністю, але використання інформації також суттєво залежить, зокрема, від низки організаційних та людських факторів цього управ- ління. У роботі [36] автори пропонують управляти інтелектуальною власністю, зосереджуючись тільки на процесах захисту технологій та їх комерціалізації. У роботі [37] зазначається, що система управління інтелектуальною власністю не повинна дублювати функції інших систем управління (маркетингом, виробниц- твом тощо) стосовно їх інноваційної діяльності, результатом якої може бути створення інтелектуальної продукції. Але організація її захисту як об’єкта інте- лектуальної власності має бути також одним із завдань системи управління ін- телектуальною власністю. Крім того, вона повинна здійснювати організацію використання (отримання та впровадження в процеси управління) об’єктів ін- телектуальної власності всіма підрозділами підприємства (в усіх системах уп- равління). Важливо, що у роботі [37] до системи управління інтелектуальною власністю включено найсуттєвіші складові: управління створенням інтелектуа- льних продуктів, управління портфелем об’єктів інтелектуальної власності та управління її організаційно-методичною базою. Визначено їх основні функції.

Але частина їх відноситься до набору функцій інших систем управління та за- гальної системи управління підприємством, зокрема, «створення умов для ге- нерації нових ідей», «прогнозування потреби людського капіталу», «виявлення потенціалу працівників» [37]. Зазначені функції не зовсім точно висвітлюють суть «управління створенням інтелектуальних продуктів» як складової системи управління інтелектуальною власністю. Потребують уточнення та функціона- льного розширення інші її складові. Крім того, важливо не тільки чітко визна- чити складові управління інтелектуальною власністю, а розробити його етапи для забезпечення дієвості управління. У роботі [38] загалом розглядається про- блема підвищення інноваційної активності та роль управління інтелектуальною власністю у цьому процесі. Але загальні підходи до вирішення проблеми, які окреслені автором, потребують їх суттєвої деталізації для підприємств. У робо- ті [39] запропоновані підходи та форми організаційного забезпечення управлін- ня інтелектуальною власністю, акцентуючи увагу на інтеграції та координації внутрішніх та зовнішніх (за межами підприємства) учасників процесів такого управління. Проте, викладені концептуальні підходи потребують уточнення щодо місця таких структур у загальній організаційній структурі підприємства, алгоритмів самого управління та їх використання. У роботі [40] визначено лише складові системи управління інтелектуальною власністю (економічна, іннова- ційна, кадрова, організаційна, інформаційна). Але вони є занадто загальними та можуть бути використані для характеристики систем управління іншими ресур- сами. Тільки характеристика частини їх носить специфічний характер щодо уп- равління інтелектуальною власністю. У роботі [41] до процесу управління нею

For reading

only

включено аналіз зовнішньої та внутрішньої інформації, за результатами якого визначається стратегія управління. Але після постановки завдань розробникам саме їх пропонується вважати об’єктом управління, а тому стимулювання нау- ково-технічної діяльності розробників розглядають як черговий етап управлін- ня інтелектуальною власністю. Проте наступні етапи знову пов’язують з об’єктами права інтелектуальної власності, а саме їх охорону, оцінювання, ко- мерціалізацію та формування оптимального портфелю об’єктів. У роботі [42]

зазначається, що система управління інтелектуальною власністю використову- ється для управління власними інноваціями. Важливо, що автори акцентують увагу на необхідності внутрішніх інновацій та ролі управління інтелектуальною власністю у цьому процесі. Пропонується три основні складові системи управ- ління: створення інтелектуальної власності, використання інтелектуальної вла- сності, стратегії ліцензування. Проте не всі інновації можуть бути об’єктами інтелектуальної власності, а також не всі об’єкти інтелектуальної власності, що використовуються підприємствами, є їх власними розробками.

Існуючі розробки вирішують лише окремі аспекти зазначених проблем, оскільки значна кількість досліджень присвячена трансферу тільки технологій зі зовнішніх джерел, підходи до управління інтелектуальною власністю стосу- ються переважно тих об’єктів, які отримані зовні.

Аналіз літературних джерел, що стосуються трансферу інновацій та управ- ління інтелектуальною власністю, дозволив виявити такі невирішені проблеми:

– відсутній комплекс критеріїв і модельний інструментарій для оцінки та обґрунтування вибору інновацій та виду їх трансферу підприємствами;

– трансфер інновацій не розглянуто стосовно внутрішніх джерел їх генера- ції, недостатньо чітко представлена організація трансферу інновацій з різних джерел у межах самого підприємства;

– відсутній комплексний підхід до організації управління інтелектуальною власністю на підприємстві.

3. Мета і задачі дослідження

Метою роботи є розробка підходів до вибору інновацій та виду трансферу для його організації підприємством, а також управління інтелектуальною влас- ністю. Це дасть можливість підвищити ефективність інноваційних процесів, що активізує формування сильних конкурентних переваг підприємства для забез- печення його конкурентоспроможності.

Для досягнення поставленої мети було сформовано низку задач:

– розробити комплекс критеріїв і модельний інструментарій для обґрунту- вання вибору інновацій та виду їх трансферу підприємствами;

– розробити модель трансферу інновацій для організації його здійснення з різних джерел у межах самого підприємства;

– розробити підхід до вдосконалення управління інтелектуальною власніс- тю на підприємстві.

Not

a reprint

4. Матеріали та методи дослідження

Теоретичним та методологічним підґрунтям дослідження є наукові, стати- стичні та аналітичні джерела. Їх критичний аналіз, зокрема, дозволив удоскона- лити предметно-категоріальний апарат, що стосується інновацій та управління інтелектуальною власністю. Методи порівняльного аналізу та аналізу динаміки економічних процесів використані для обґрунтування необхідності активізації інноваційної діяльності в частині трансферу інновацій. Теорія множин – для мо- делювання вибору інновацій та обґрунтування вибору їх генератора. Метод ма- тематичного програмування використано для розробки моделі оперативності про- цесу розробки інновації. Метод моделювання задіяно для представлення проце- су трансферу інновацій підприємствами. Експертний метод використано для апробації оцінки інноваційного потенціалу інновацій. Абстрактно-логічний ме- тод – для удосконалення управління інтелектуальною власністю та обґрунту- вання висновків проведеного дослідження.

5. Результати дослідження підходів до організації трансферу інновацій та управління інтелектуальною власністю підприємств

5. 1. Розробка комплексу критеріїв і модельного інструментарію для обґрунтування вибору інновацій та виду їх трансферу підприємствами

Підприємство, залежно від умов ведення бізнесу та навичок стратегічного управління головного менеджера, може обрати різні шляхи інноваційного роз- витку: на основі технологічних інновацій або на основі інноваційної зміни цін- ності продукції (продукту, послуги).

Якщо приймається рішення щодо інновації цінності, то підприємству може знадобитися не тільки нова технологія для виготовлення продукту. Він потребува- тиме комплексу інновацій, зокрема стосовно конструктивного рішення самого продукту, технічного забезпечення його виробництва, організації процесів і тех- нологій. Рішення стосовно необхідності впровадження інновацій обумовлює пот- ребу у «переміщенні» інновацій від розробника до персоналу, відповідального за їх упровадження, тобто у трансфері інновацій. Оскільки вони стосуються не ви- ключно технологій, а мають більш широкий спектр видів і призначення, то потрі- бно чітко розрізняти категорії «трансфер технологій» і «трансфер інновацій».

Ураховуючи результати тлумачення категорії «трансфер інновацій» іншими дослідниками, пропонуємо уточнення її суті стосовно мікрорівня. Трансфер інновацій – це сукупність процесів і ресурсів для передачі (переміщення) іннова- цій (інноваційних ідей) від їх генератора (постачальника) до кінцевого суб’єкта, який використовує інновації для впровадження в діяльність підприємства. На- прями використання можуть бути різними: створення або покращення продукту, зміни в організаційній структурі, покращення техніко-технологічної бази, вдос- коналення підходів до вивчення попиту, формування інноваційного потенціалу.

Залежно від характеру інновацій їх генераторами (постачальниками) можуть бу- ти науково-дослідні організації та інститути, університети, інші підприємства, окремі співробітники та колективи самого підприємства, окремі громадяни (на- приклад, патентовласники). Отримувачі інновацій – співробітники або підрозді-

For reading

only

ли, які безпосередньо впроваджують інновації (використовують у своїй діяльно- сті) для отримання того результату, заради якого відбувався трансфер інновації.

Оскільки у своїй діяльності підприємства можуть використовувати іннова- ції внутрішніх генераторів і зовнішніх постачальників, то пропонується розріз- няти трансфер зовнішніх інновацій і трансфер внутрішніх інновацій. Відповід- но, трансфер зовнішніх інновацій – сукупність процесів і ресурсів для передачі інновацій від їх постачальника до кінцевого суб’єкта, який використовує інно- вації для впровадження в діяльність підприємства. Трансфер внутрішніх інно- вацій – сукупність процесів і ресурсів для переміщення інновацій (інноваційних ідей) від їх генератора до кінцевого суб’єкта, який використовує інновації для впровадження в діяльність підприємства.

Вибір виду трансферу інновацій залежить від джерела їх надходження, об- рання якого зумовлюється видом інновацій. Вибір інновацій як підґрунтя для визначення основних складових та послідовності процесів, трансферу інновацій доцільно здійснювати, використовуючи запропоновану теоретико-множинну модель вибору інновацій, у т. ч. технологічних:

, , , , ,

V  S K G E U (1)

де S – множина стратегій підприємства; K – множина критеріїв оцінки суті інновації; G – множина критеріїв оцінки генераторів (постачальників) інновації;

Е – множина генераторів інновації; U – множина умов упровадження інновації на підприємстві.

Вибір інновацій, і зокрема, технологічних пропонується здійснювати за та- кою послідовністю:

1) прийняття рішення щодо потреби в інноваціях;

2) вибір виду інновації та її генератора (постачальника).

Прийняття рішення щодо потреби в інноваціях повинно ґрунтуватися на системі стратегій підприємства, які реалізуються через тактичні плани, зокрема інноваційної діяльності. Вибір виду інновацій (продукт, технологія, організація праці тощо) здійснюється щодо їх впливу на поточну діяльність підприємства та джерела інновацій. Обрання певного виду інновацій не виключає можливості розгляду декількох його альтернативних варіантів.

До критеріїв оцінки кожної з інновацій, а також для вибору однієї з декіль- кох альтернативних варіантів пропонується віднести такі:

– можливість підприємства самостійно розробити інновацію;

– витрати на отримання інновації та її використання (розробка, впрова- дження, використання надалі);

– прибутковість після впровадження та використання;

– точність (відповідність вимогам або потребам, заради задоволення яких приймається рішення щодо необхідності інновації);

– швидкість розробки, трансферу, практичного використання;

– можливість захисту інновації як об’єкта інтелектуальної власності;

– інноваційний потенціал (продукту, технології тощо).

Not

a reprint

Особливої уваги потребує оцінка інноваційного потенціалу інновації, яку необхідно здійснювати за низкою запропонованих критеріїв (рис. 1).

Рис. 1. Критерії оцінки інноваційного потенціалу інновації

Синергія новизни інновації полягає в тому, що її використання у подаль- шому або результату, який отримано внаслідок упровадження інновації, приз- водить до іншого нового більш потужного інноваційного результату або стає збурювачем запровадження нових інновацій.

Адаптація інновації до різних процесів підприємства передбачає можли- вість її використання не тільки для вирішення певної проблеми (досягнення ме- ти), заради якої вона розроблялася та впроваджувалася, а й для зміни або вдос- коналення інших процесів підприємства.

Потенційна прибутковість інновації передбачає, що вона може забезпечити підприємству не тільки заплановану величину прибутку внаслідок її впрова- дження для вирішення проблеми (досягнення поставленої мети), а й сприяти генерації додаткового прибутку для підприємства.

Перспективність застосування інновації означає, що підприємство може задіяти її у майбутньому для вирішення проблем, аналогічних до тієї, заради якої вона була впроваджена, у тому самому процесі.

Значення цих критеріїв доцільно визначати, використовуючи експертний метод. Представимо фрагмент оцінки інноваційного потенціалу інновації, яка здійснювалася менеджментом промислового підприємства, де планували роз- робити проєкт реінжинірингу бізнес-процесів. Підприємством розглядалася до- цільність впровадження інноваційного (для даного підприємства) підходу до проєктної діяльності, а саме використання agile-методології, зокрема scrum- метода. Інновацію було розглянуто ініціаторами впровадження відповідно до всіх критеріїв оцінки інноваційного потенціалу і надано власну аргументацію на її користь (табл. 1).

Таблиця 1

Відповідність agile-методології критеріям оцінки інноваційного потенціалу Критерій Характеристика відповідності

Синергія новиз- ни інновації

Може призвести до:

– організаційних інновацій (стиль проведення зібрань за scrum- методом може бути використаний для проведення нарад та вдо-

сконалення системи вирішення спорів і проблем);

– активізації проєктної діяльності щодо інноваційних змін (вда- ла розробка і реалізації проєкту спонукає до нових проєктів);

Критерії оцінки оцінки

Синергія новизни Потенційна прибутковість

Перспективність застосування Адаптація до різних процесів підприємства

For reading

only

– інновацій у виробництві та збуті продукції (agile-методологія, впровадження якої розглядається для вдосконалення процесу розробки проєкту, може забезпечити зміни в організації вироб- ництва та реалізації продукції, зокрема завдяки використанню її

kanban-методу).

Адаптація інно- вації до різних процесів підп-

риємства

Може бути задіяна для вдосконалення процесів виробництва, реалізації готової продукції, організації праці завдяки, зокрема,

використанню kanban-методу agile-методології.

Потенційна прибутковість

інновації

Підприємство планує отримати певну величину прибутку після успішної розробки і реалізації проєкту (заради якого розгляда-

ється можливість упровадження agile-методології), при цьому додатковий прибуток може бути отримано внаслідок удоскона- лення процесу реалізації продукції завдяки kanban-методу agile-

методології Перспективність

застосування інновації

Підприємство може використовувати scrum-метод agile- методології і надалі для розробки інших проєктів, що сприятиме

розвитку його проєктної діяльності.

Для оцінки інноваційного потенціалу було задіяно групу експертів, до якої увійшли керівники підрозділів, головні фахівці, представники проєктної команди (за виключенням ініціаторів інновації) промислового підприємства. Ступінь важ- ливості кожного критерію, тобто їх вагові коефіцієнти, було визначено ними ме- тодом попарних порівнянь відповідно до шкали [43], яка представлена у табл. 2.

Таблиця 2

Шкала відносної важливості критеріїв оцінки інноваційного потенціалу інновації

Рівень важливості Значення

Однакова важливість 1

Помірна перевага 3

Суттєва або сильна перевага 5

Значна перевага 7

Дуже сильна перевага 9

Проміжні рішення між двома судженнями 2, 4, 6, 8 За результатами оцінки визначено коефіцієнти вагомості критеріїв (табл. 3):

значення елементів кожного рядка матриці попарних рівнянь підсумовувалися із подальшим нормуванням отриманих величин, щоб їх сума дорівнювала одиниці.

Відповідність інновації критеріям оцінки інноваційного потенціалу визна- чалася експертами за шкалою від 1 до 10 (1–4 – низький рівень, 5–7 – середній рівень, 8–10 – високий рівень) і було отримано результати, які представлено у табл. 4.

Результати зваженої оцінки інноваційного потенціалу інновації (agile- методології) інтерпретувалися відповідно до запропонованої шкали (табл. 5).

Not

a reprint

Таблиця 3

Коефіцієнти вагомості критеріїв оцінки інноваційного потенціалу інновації

Критерії Вага

Синергія новизни інновації 0,306

Адаптація інновації до різних процесів підприємства 0,247 Потенційна прибутковість інновації 0,235 Перспективність застосування інновації 0,212

Разом 1,000

Таблиця 4

Результати оцінки інноваційного потенціалу agile-методології Критерії оцінки

Коефіці- єнт ва- гомості

Експерти Сере- дній бал

Середньо- зважена

оцінка 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Синергія новизни інновації 0,306 8 7 7 8 9 8 8 7 8 7,81 2,39 Адаптація інновації до різних

процесів підприємства 0,247 7 8 7 8 10 7 7 8 6 7,58 1,87 Потенційна прибутковість

інновації 0,235 6 7 7 7 8 7 6 5 6 6,58 1,55 Перспективність застосування

інновації 0,212 9 9 9 8 9 8 9 8 9 8,69 1,84 Разом 1,0 х х х х х х х х х х 7,65 Таблиця 5

Шкала оцінювання інноваційного потенціалу

Зважена оцінка Результат оцінювання

1–2 Дуже низький потенціал

3–4 Низький потенціал

5–6 Середній потенціал

7–8 Високий потенціал

9–10 Дуже високий потенціал

Отже, agile-методологія, яку запропоновано використовувати як іннова- ційний підхід до проєктної діяльності промислового підприємства, має високий інноваційний потенціал, що впливає на позитивне рішення стосовно її впрова- дження. Якщо підприємство оцінює декілька інновацій, то за цим критерієм бу- де обиратися та, що має більш високий потенціал.

Відповідно до запропонованої моделі (1), крім суті інновації, необхідно оцінювати її потенційних генераторів (постачальників). Результати такої оцінки зумовлюють вибір виду трансферу інновацій та подальший алгоритм для його організації.

Вибір генераторів (постачальників) інновацій ґрунтується на оцінці мож- ливостей генераторів (постачальників) за більш короткий проміжок часу задо- вольнити потреби підприємства інноваціями з тими характеристиками, які мак-

For reading

only

симально повно відповідають цим потребам. Вибір генератора або постачаль- ника інновації здійснюється за критеріями результативності:

– точність інновації (відповідність вимогам або потребам, заради задово- лення яких приймається рішення стосовно інновації);

– швидкість і своєчасність її розробки та трансферу;

– вартість розробки (придбання) і трансферу.

Вибір генератора (постачальника) інновацій суттєво залежить від наявнос- ті на підприємстві інтелектуального потенціалу, необхідного для їх розробки, та виду інновацій. Наприклад, нова нанотехнологія навряд чи буде розроблятися, наприклад, на машинобудівному підприємстві. Але технологічна інновація для виготовлення машин та механізмів – це реальна задача для таких підприємств за наявності відповідного до неї інтелектуального потенціалу та умов на підп- риємстві для її вирішення.

Отже, найперше, підприємству необхідно розглянути себе як генератора інновацій та оцінити можливість їх самостійної розробки. Така оцінка потрібна, адже інновація, що розроблена підприємством, можливо більш точно відповіда- тиме саме його потребам і специфіці. Це дозволить скоріше досягнути цілей, заради яких вона розробляється, у той час як зовнішні суб’єкти, що створюють, наприклад, певні технологічні інновації часто орієнтовані на галузь загалом.

Нехай множина Q є множиною потреб всіх підприємств галузі у інноваці- ях, зокрема, у технологічній інновації, тобто Q={q1, q2, …, qn}. Нехай множина W є множиною специфічних потреб окремого підприємства у інновації, а саме W={w1, w2, …, wn}, то результат вибору зовнішнього джерела інновацій можна представити як:

0, якщо ,

1, якщо ,

0,5, якщо .

  



 

  



Q W

R Q W

Q W Z

(2)

Множина Z={z1, z2, …, zn} містить частину специфічних потреб підприємс- тва, які також властиві іншим підприємствам галузі.

Об’єктивно, що персонал більш обізнаний у суті проблем, які можуть бути вирішені завдяки інноваціям, ніж стороння структура. Множина інноваційних ідей, згенерованих ними, може виявиться значно більшою ніж у такої структу- ри. Крім того, активна участь персоналу в інноваційних процесах сприяє поси- ленню інноваційної активності підприємств, збільшенню кількості інновацій та прискоренню їх упровадження. Створення власних інновацій може потребувати менше часу, адже для підприємств важлива швидкість розробки інновації. Цей процес, зазвичай, складається з низки етапів, тривалість кожного з яких повин- на бути максимально короткою. Якщо у певному періоді підприємство потре- бує інновації, то загальний обсяг часу, що витрачається для її розробки, у дано- му періоді становитиме

Not

a reprint





E T v (3)

де T – час на здійснення кожного етапу процесу розробки; v – етап розробки.

Інновація є корисною тоді, коли характеристиками інновації (m) задоволь- няють або перевищують всі потреби та вимоги підприємства (p), що обумовили її розробку, тобто

 .

m p (4)

Увесь час, який витрачається для розробки інновації і кожного етапу цього процесу, складається із двох основних частин, а саме

    ,

T z p s m (5)

де z – час на початкове формування потреб і вимог до кожного етапу розробки інновації; s – час на безпосередню розробку (створення) інновації на кожному етапі, включаючи можливі уточнення вимог підприємства під час виконання цього процесу.

Отже, оптимізаційну модель оперативності процесу розробки інновації, згідно якої час, що витрачається для цього, повинен бути мінімальним, пред- ставимо як:





E T v

    , T z p s m

 ,

z s (6)

 ,

m p

0;

s z0; p0; m0.

Її використання дає змогу визначити, які етапи та процеси вирізняються значною тривалістю, зокрема, наскільки точно та комплексно описані та подані розробнику вимоги до інновації. Це дозволяє йому швидко надати підприємст- ву бажаний результат (інновацію). Виявивши напрями неефективної витрати часу на розробку інновації, підприємство визначить причини затримки та мож- ливості прискорення цього процесу.

Розглядаючи можливість самостійної розробки інновацій, підприємство має оцінити наявний інтелектуальний потенціал, що передбачає оцінку його людського та структурного потенціалів стосовно можливості і ступеня їх вико- ристання для розробки визначеного виду інновації.

Стосовно структурного потенціалу підприємства оцінюється, зокрема:

For reading

only